沃爾瑪的人力資源管理主要特點
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。每週光臨沃爾瑪的顧客2億人次。沃爾瑪是如何做好人力資源管理的？沃爾瑪人力資源管理有什麼特點？下面一起看下沃爾瑪的人力資源管理。
沃爾瑪的人力資源管理
1993年以來,國際零售業巨頭沃爾瑪一直以年均銷售額增長30%的業績雄踞世界十大零售商排行榜首，成為“不沉的航空母艦”。沃爾瑪取得的巨大成功，引起人們的關注和探討。山姆·沃爾瑪有十條商業經營理念，後總結為沃爾瑪成功的十大法則，其中有7條之多談到人力資源管理方面的內容。山姆·沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，始終將員工視為最大的財富，通過不懈努力搭建起“留住人才、發展人才、吸納人才***keep,grow,get***”的人力資源管理平臺。
沃爾瑪人力資源管理的特點
一、勞動力市場在調解人力資源分配上發揮重要作用。美國各類企業通常採用向社會勞動力市場公佈人員需求資訊，進而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進行各類員工的招聘和錄用。美國的勞動力市場非常發達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業和個人都具有充分自由的選擇。
沃爾瑪採用店面海報、網際網路、報紙廣告等方式釋出招聘資訊需求合適的人才，其程式完全是在勞動力市場上公開、公平進行的，雙方達成一致意見後簽訂就業合同，完全的雙向選擇。
二、人力資源管理的制度化。美國管理的基本理念是注重制度性安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，運作規範。
沃爾瑪的最高管理層不是直接指導下屬員工怎樣做生意，而是讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參加有關市場趨勢及商品採購的研討會。後來，又裝置了衛星通訊系統，總部經常召開電話會議，安排相關的工作。
三、人本管理深入人心。隨著對於人才重要性認識的加強，美國跨國企業越來越強調“人本管理”，加強對員工的關懷和重視。
沃爾瑪確立了“尊重個人”的原則，為員工提供了各種溝通的途徑，包括成立了“員工關係組”，並且開展了每年一次全國沃爾瑪員工參加的“基層調查”，員工能夠繞開機構組織的障礙，能就任何問題與管理層隨時溝通，提出意見及建議，管理層能夠及時採取適宜的行動和給予回覆。實踐證明，這些方式是行之有效的，及時解決了問題，保護了員工權益，提高了勞動生產率。
四、人力資源管理中低權力化程度。在沃爾瑪，領導和員工是倒金字塔的組織關係，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的公僕。對於所有走上領導崗位的員工。沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業成功，那麼您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。公僕不是坐在辦公桌後發號施令，而是實行走動式管理。管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，並及時處理有關問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌都註明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE***我們的同事創造非凡***。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，可以直呼其名，這樣有助於營造一個溫暖友好的氛圍.給員工提供一個愉快的工作環境。
五、人才提拔上的“快車道”。在美國員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。
沃爾瑪人力資源部設立了“快速人才通道專案”。將剛畢業不久的大學生以見習生身份招聘到各個部門，並明確告訴他們公司將把他們作為未來領導培養。之後將接受六個月的輪崗培訓，期間人力資源部門會緊密跟蹤他們的培訓狀況並定期聽取彙報。很多見習生在沃爾瑪不到一年便憑藉自己的努力升任部門經理，有的3年時間被培養成副總。
六、對抗性的勞資關係。美國企業中勞資雙方的關係是對抗的，由於勞資雙方利益在本質上的差異，工人認為需要通過工會鬥爭才能保障自身的權益。而資方則儘量的阻撓工會的活動。
沃爾瑪目前雖然是全球最大的企業，在勞工關係方面卻頻頻受到指責。來自美國政府新聞媒體的訊息證實，沃爾瑪不允許員工成立工會的立場受到工會人士的抨擊，在其他勞工問題上也官司纏身。沃爾瑪對待勞工的態度突出表現在它不允許員工成立工會一事上。
沃爾瑪體現的美國國際人力資源管理模式
一、人才的招募。自由僱用在美國是人力資源管理的基礎。美國的跨國公司，無論是招聘一般工作人員還是高階工作人員均實行考錄製。美國跨國公司對人員的錄用，著重看其實際能力，沒有地域界限，既有面向國內的，也是面向其他國家的，不受年齡、種族、性別的限制。任何人只要符合條件，均可參加考試競爭角逐，但無論誰都沒有不參加考試的特權。
在沃爾瑪，對於每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。每一位被錄用者都必須經過基本技能測試，例如英語、電腦、專業知識考核及兩位以上管理人員的面試評估。通過科學的招人方法，沃爾瑪可以錄用到適合相應崗位的人才。
二、薪酬管理的多元化體系。科學、合理的價值定位永遠是吸引和保留人才的前提，美國的跨國公司均對此有足夠的重視，員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長期福利。
沃爾瑪的工資標準由勞資雙方代表談判並簽訂集體合同而成。員工們的工資一般由基本工資和浮動工資組成。基本工資是根據崗位測評和市場風險確定的相對穩定的報酬。浮動工資包括激勵性工資和福利性津貼。提高附加福利包括年金計劃、醫療保險、人壽保險、病假工資、信貸協會以及其他職業安全的健康專案。附加福利的基本結構是31%用於休假和休息期間的工資，17%用於社會保障捐款，16%用於醫療保險和人壽保險，14%用於退休年金，8%用於聖誕紅包、建議獎勵和其他獎勵。
三、股票期權激勵和績效獎勵計劃。在美國最大的1000家公司中，經理人員總報酬的1/3左右是以期權為基礎的，很多國際企業都是通過股票期權來實現對管理人員尤其是高層管理人員的激勵的。美國企業的很多激勵不是通過現期的工資、獎金或津貼等形式予以發放，而是使用多種績效獎勵計劃。
在沃爾瑪，各項措施多管齊下，保證對員工的有效激勵。其政策是三個計劃：利潤分享計劃、僱員購股計劃、損耗獎勵計劃。1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額，或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。
之後，山姆又推出了僱員購股計劃。僱員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這hr369兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。儘管公司不斷擴大，沃爾瑪仍極力保持內部管理層與員工之間的經常交流，努力讓每個人感到自己是山姆擴大的家庭的一員。為了保持競爭力，沃爾瑪必須吸引和保留一支多樣性的員工隊伍。
四、職位晉升。美國跨國公司的人員晉升主要以工作績效為依據，有良好的工作績效，就可能很快得到晉升和重用。
在沃爾瑪，有更多地跳躍式職位晉升，只要是人才，能在工作中做出成績，證明自己的能力，很快就能得到提拔。同時，職工在剛進入公司時，也不一定非得從基層做起。同樣受教育多的人則可以被安排到比受教育少的人更高的位置。
五、員工培訓。美國企業非常重視員工培訓，將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分。而美國企業員工培訓一直可為世界員工培訓方面的典範，美國跨國公司現在一般都設有自己的專業培訓機構,常見的形式有培訓中心、人力資源開發中心、公司大學等。在教學方式上除常規的教學和輔導外，還通過研討會、案例研究、角色扮演、檔案篩選、管理遊戲、工作轉換等各種途徑和方式，開展廣泛的人力資源培訓。
伴隨著每個員工的成長，公司在每個關鍵環節都會組織員工進行與崗位或職位相對應的培訓。從剛剛加入公司新員工的入職培訓，到普通員工的崗位技能培訓和部門專業知識培訓，到部門主管和經理的基礎領導藝術培訓，到賣場副總經理以上高管人員的高階管理藝術培訓、沃爾頓學院系統培訓等。在培訓中採用寓教於樂的培訓方式，把教育和培訓作為投資,為員工提供了大量的培訓課程。採用的主要是經驗式培訓，以生動活潑的遊戲和表演為主，訓練公司管理人員“跳出框外思考”。
六、員工的績效考評。美國跨國公司十分重視員工績效考評的科學性，員工的績效考評廣泛應用於企業人力資源管理的各個方面。組織一定要對員工的績效進行評估，通過績效評估反應存在的問題，組織可以有針對性地對員工進行培訓，可以改進激勵機制或者是對工作進行重新設計。但是，這項活動必須由人力資源管理人員和直線經理通過對績效評估資訊的收集和利用來共同完成。世界諮詢師全球企業管理諮詢培訓平臺。
沃爾瑪的評估方案旨在確立目標、評價個人表現、提高工作效率，並且制訂發展、培訓計劃。根據員工的表現進行工資調整，評估將構成個人檔案的一部分，這是一種對員工的長處和需改進方面的記錄，也是衡量員工進步程度的一種工具，員工可以與他的“教練”公開討論評估的各個方面。在沃爾瑪評估被分成試用期評估、週年評估、升職評估、轉職評估等。在沃爾瑪，業績指標符合SMART原則：具體、可衡量、定時間、上下一致的大局觀念、以競爭對手為標杆、從客戶角度考慮。績效考評應用於人力資源管理各個方面，如薪酬等，沃爾瑪公司實行管理人員與銷售業績掛鉤的年薪制度。商店經理收人同該店的銷售業績直接掛鉤，年薪約5萬美元左右，業績好的可以超過區域經理的收人。區域以上的管理人員的年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤。