一個企業如何管理

　　一個小的企業怎麼樣才能做好管理呢？公司做好管理應該怎麼辦？小編為你帶來了“企業如何管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　一家企業該如何管理

　　概括地講，企業的管理內容包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理。這五項內容是一個遞增的關係，要求企業依次實現這些管理內容，換句話說，就是第一先解決計劃管理的問題，之後解決流程管理的問題，依次是組織管理，然後是戰略管理，最後是文化管理。這個順序不能夠顛倒，不能夠打亂，也不能夠只做一個而忽略其他。一個好的企業管理，是需要這五項內容和諧發展、協同作用的，而這五項內容的協同就是企業的系統能力。一傢俱備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。

　　計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題

　　計劃管理常常被人們和計劃經濟聯絡在一起，這種偏見帶來的直接後果是我們的管理處在無序狀態。而對於計劃本身的理解，無論是企業內部還是企業外部，都認為計劃是一組資料，是一個考核指標的指導文字，沒有人認真地想過，計劃本身是一個管理內容。計劃管理要解決的問題，不是資料，不是年終的考核指標，更不是文字。計劃管理要解決的問題是目標和資源之間關係是否匹配的問題，計劃管理就是要目標與資源的關係處在匹配的狀態，這是一個最為基礎的管理內容。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關係。

　　目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理。目標管理的實現需要三個條件：

　　第一，高層強有力的支援;

　　第二，目標要能夠檢驗;

　　第三，使目標清晰。

　　資源是計劃管理的物件。計劃管理事實上是管理資源，而不是管理目標。很多人對於計劃管理的理解多是與目標聯絡在一起的，也通常會以為目標是計劃管理的物件，其實計劃管理的物件是資源，資源是目標實現的條件，如果我們超越變化讓計劃得以實現，惟一的辦法是獲得資源。目標與資源兩者匹配的關係是計劃管理的結果，也可以說兩者的匹配關係是衡量計劃管理好壞的標準：當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現;當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼浪費資源，要麼“做白日夢”。所以很多時候我並不關心企業確定什麼樣的目標，企業設立多大的目標，我只是關心這家企業是否有資源來支撐它的目標。當我們的企業高調進入國際市場的時候，我會看它是否擁有國際的人才、國際渠道、國際標準的產品，如果沒有這些，空有一個理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。

　　流程管理：解決人與事是否匹配的問題

　　如果簡單描述流程管理，其實就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都熱衷於流程，因為解決企業效率的問題，流程是關鍵。我總是想，為什麼流程管理我們總是做不到位，也許文化是一個藉口，因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是，我們還是看到把流程處理得很好的中國企業，如海爾、華為、聯想，歸結起來，流程管理還是能夠做得到。實現流程管理需要改變管理的一些習慣，我簡單歸納為三點：一個是打破職能習慣;二是培養系統思維習慣;三是形成績效導向的企業文化。

　　打破職能習慣。職能導向側重於對職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯絡。它沒有確定時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量;又由於標準不確定，導致整體工作效率大幅降低--因此我們必須打破職能的習慣。

　　培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。

　　因此在流程的前提下，時間作為基本座標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置，我們必須學會系統思維，形成績效導向的企業文化。“人人都有一個市場，人人都面對一個市場”，實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式，這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。通過讓員工理解的概念，激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議，等等，以完成這個艱鉅的管理方式改變，沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能夠是流於形式，這也是中國很多企業引入流程再造不能夠取得成功的根本原因。

　　組織管理：回答權力與責任是否匹配的問題

　　權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。

　　專業化。專業化能夠解決很多東西，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是專業化解決人們對於權力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那麼解決職能所帶來的負面影響的有效途徑是專業化的水平。如果一切以專業為標準，我們尊重的是標準和科學，人們不再依靠權力和職位來傳遞資訊和指令。

　　分權。分權是我看到組織中最難做到的一個方面，有時候企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，很多高層經理人喜歡把分權看做調整人事的武器或者把分權看成是一種政策的資源。如果分權作為政策資源，這個時候經理人做的不是組織管理，是領導管理，也不是分權而是授權。分權的根本標誌是一旦權力做了分配，分配者就不再擁有這個權力，當權力可以調整的時候一定是授權不是分權。很多人喜歡混淆分權與授權的界限。

　　戰略管理：解決企業核心能力的問題

　　有三個基本特徵組成了企業的核心競爭能力：

　　① 核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;

　　② 核心競爭力應當對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;

　　③ 核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。

　　顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值做出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對於這一點，海爾是這麼總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離。”核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此，企業必須站在戰略的高度上從長計議，企業自己需要審查經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢;通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術有哪些，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此簡單地講，戰略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。

　　在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支援。戰略管理包括：有利於學習和創新的組織管理機制，創造充滿活力的創新激勵機制，以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍，依賴既開放又相互信任的合作環境。更簡潔地說，當企業通過實現市場和顧客價值得到了效益，企業就必須通過內部管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有企業自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優勢。基於這些，我們認為企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、資訊系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續性差異競爭優勢。

　　如何管理好一個團隊

　　要管理好自己

　　要成為一個優秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，要讓大家對你信服.要把優良的工作作風帶到團隊中去,影響到每一位團隊中的成員，作為一個精英團隊的管理者要有海闊天空的胸襟，要有一個寬容的胸懷,給別人一次機會同時也是給自己一次機會,.用真誠去打動每一位成員。把團隊中的成員當作是自己的兄弟姐妹一樣看待.

　　要在團隊中建立好培訓工作

　　把優秀的團隊文化和工作技能,在實際工作中積累的經驗毫無保留的傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發揮及至的最好方法。

　　在團隊中培養良好嚴謹的工作作風

　　要每一個OP成員明白，管理工作是服務於聊友，而非高高在上，是為了鍛鍊自己，而非娛樂他人，不是為了謀個一官半職去謀取權力滿足自己私人慾望.要端正好良好的工作態度.態度是成功的關鍵。

　　人性化的管理

　　工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，正管理要切身站在成員的立場上思考問題，想其之所想,憂其之所憂.及時的把他們的困難於以解決,協調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關係，讓成員感到這個團隊是溫暖的是充滿活力的。

　　要讓每個成員明白團隊工作的目標

　　掌握好如何高效率的完成工作目標的方法,只有有了目標才會有向目標前進的動力。個人也要給自己訂出計劃目標，這樣才能更加進步提高。

　　要讓每個成員明白團隊工作的目標

　　成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員工作中出現什麼問題會及時的向上級彙報和溝通的工作習慣，正管理通過個人的工作經驗和閱歷以及和上級領導的溝通，給出現問題的成員一個最好的解決問題的方法。

　　協調好上級領導關係

　　把上級領導的任務,思想和精神傳達給每一位自己的成員，同時也要把下面成員的想法向上級彙報,讓團隊自上而下達到良好的協調，整體互動的運動態勢。同分類不同房間成員也要能對其他房間熟悉、瞭解，並能在工作中相互配合,目標一至，圓滿完成團隊的目標。

　　化解團隊成員之間的矛盾衝突

　　作為正管理要積極的化解團隊成員之間的矛盾衝突,創造和諧的團隊關係。遇到問題不去做“和事老”，對事不對人，團隊中處理矛盾最忌諱情緒化，感情化，要公平公正，這樣才能讓團員真正的服氣。以後這類事情也會降低發生的機率。

　　9,積極的發覺團隊成員的優點,個性及處事方法,工作中積極的激勵他們的潛能,在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，正管理必須運用各種激勵方法對團隊成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主性，充分發揮團隊成員的創造力。

　　靈活授權

　　隨著團隊的建設和發展，正管理要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與團隊的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。如由一名較為出色的副管帶領幾名經驗不足成員依據線上時間組成小組，積極的把權力下放到團隊的每個成員身上,讓他們積極的去為團隊服務. 通過靈活的授權，顯示了正管理對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在正管理與團隊之間的體現。積極的引導團隊成員調整心態,準確的角色定位和責任分工, 充分發揮團隊成員各自的作用。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是正管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功.

　　充分發揮團隊的凝聚力.

　　團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯絡在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於共識的

　　價值觀，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。團隊凝聚力在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。人是社會中的人，良好的人際關係是高效團隊的潤滑劑。因此，必須採取有效措施增強團隊成員之間的融合度和親和力，形成高昂的團隊士氣。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在短期內樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，縮短新成員與團隊的磨合期，在正常工作期間，促使團隊的工作效率大幅提高。團隊，團隊，重在團結，一個團結的團隊，是強大的，不可戰勝的，任何困難在它面前猶如蜉蚍撼鐵樹，怎能得動半分毫。讓我們大家齊心協力，眾志成城，為打造團結向上的強大管理團隊而努力吧。

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