企業績效管理有什麼方法

　　企業的績效管理也是需要方法的，企業的績效管理一般採用什麼方法呢?小編為你帶來了“企業績效管理方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　企業五種績效管理的方法

　　績效管理是目前管理學界、企業界比較熱門的話題。如何實施績效管理，不同的專家有不同的看法。具體到一個企業，因自身情況的不同，每個企業採用的績效管理的方法也是各具特色。

　　隨著企業管理水平的不斷提高，以前常用的僅僅考核員工“德能勤績”的做法除了少數企業仍在延用外，已漸漸退出了歷史舞臺。雖然每個企業採用的績效管理方法都不盡相同，但有些工具卻是大家都在使用的，目前企業界使用較多的績效管理工具主要有以下幾種：

　　1、目標管理法***MBO***

　　目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程式為：

　　***1***監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。

　　***2***在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

　　***3***監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。

　　***4***監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

　　目標管理法的特點在於績效考核人的作用從法官轉換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

　　採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。

　　2、360度考核

　　為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業把績效考核主體由單純的上級考核擴充套件為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為資訊是來自他***她***周圍的所有的人，包括員工本人、他***她***的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考核主體也是由這些人組成。

　　大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋資訊進行系統彙總加以分析，得出考評結果。

　　實施360度考核，因其收集的資訊量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。

　　3、關鍵績效指標法***KPI***

　　關鍵績效指標***KPI- Key PerformanceIndicators***是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

　　確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

　　***1***把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯絡起來，以全域性的觀點思考問題;

　　***2***指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;

　　***3***關鍵指標應當簡單明瞭，容易被執行者理解和接受。

　　***4***應符合“SMART”原則，即

　　“S”***Specific*** 指目標要具體;

　　“M”***Measurable***指目標要量化，這樣才能夠衡量;

　　“A”***Attainable***指制定的目標通過努力能夠實現;

　　“R”***Relevant*** 指目標要與員工崗位業務相關;

　　“T”***Time-bound***指完成目標要有具體的時間限制。

　　KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。

　　4、平衡記分卡***BSC***

　　1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭***RobertS。 Kaplan***與戴維諾頓***David P。 Norton***關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標誌著平衡計分卡的正式誕生。

　　在10年的時間裡，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80週年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

　　根據Gartner Group***蓋洛普*** 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜誌公佈的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

　　平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作為一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

　　平衡計分卡方法有以下的優點：

　　1、克服財務評估方法的短期行為;

　　2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標;

　　3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動;

　　4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;

　　5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養;

　　6、實現組織長遠發展;

　　7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;

　　平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查瞭解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。

　　5、EVA價值管理

　　EVA經濟增加值***EconomicValueAdded***是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是為企業創造價值。

　　在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業為股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益***Residualincome***。

　　它反映的是企業稅後營業淨利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經濟”利潤的評價。如果稅後淨利潤大於全部資本成本，EVA為正值，說明企業為股東創造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

　　EVA不衡量過程，直接切入為股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創造價值的考核並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。

　　但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素***IPF-IndependentPerformance Factor***，類似於KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創造價值的支援部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。

　　基於財務的EVA績效管理對公司內部的財務體系提出了非常高的要求，所以，對財務分析系統不很完善、財務資料難以達到可供分析判斷的需求的企業，實行時需要加以具體調整。

　　提升企業績效管理效果的方法

　　2016年人力資源管理七大新趨勢***穆勝***

　　趨勢一：內部市場化勢不可擋，結算成為“勝負手”。

　　趨勢二：專案製成為柔性組織轉型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題。

　　除了內部市場化，專案制是最好的辦法。簡單來說，專案制就是根據外部使用者***如使用者的產品定製化需求***和內部使用者***如公司高層分解下來的戰略***輸出的需求包，從企業內部的各個部門組織人員組成專案組進行承接的柔性組織模式。

　　專案制有幾大好處：

　　一是直接承接一級目標，沒有目標逐級下沉中的耗散。原來，在逐級下沉的過程中，目標被層層損耗，最後公司績效不佳卻找不到任何人為失敗負責。現在，所有的目標直接切分到專案裡，專案牽頭人是終極責任的承擔者。我在輔導企業時，會建議他們與專案牽頭人進行對賭，這更增加了他們的動力。

　　二是專案成員來自各個部門，可以直接調配各類資源。原來，要調動各個部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門牆會形成巨大的內耗。現在，進入專案組的成員為了獲得專案績效，將負責協調自己所在部門的資源，而部門對於業務的支援直接由支援專案的力度***派出人員、參與專案次數、在專案時間、實際績效等***決定，各方的利益趨於一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有專案制才能打穿部門牆”，我非常贊同。

　　三是專案都是有產出的，可以直接針對專案產出配置激勵額度。堅持做專案制的企業認為：“企業的財務績效都來自於專案而不是行政管理”。這是很明顯的觀點，正是因為如此，我們才可以根據績效的產出來確定應該給予專案何種程度的激勵。即使是針對非財務績效，企業也可以想想，自己願意付多少錢去外部購買這種服務，以此作為激勵額度的參照系。

　　實際上，專案制就是一種合夥人制的變種。所有人的激勵都來自專案的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對專案產生的貢獻分配股份。當然，也有的專案制會按照專案中大家的表現調整具體分配額度。

　　專案是流程的載體，用專案來支撐流程是最高效的。在這個方面，中興通訊和華為都是最佳實踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華為有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國站在世界的頂峰。據我的觀察，在這類企業裡，專案和流程都是大於部門的。事實上，部門相當於是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰機，部門只是他們停靠的地方，作戰的戰場在空中，也就是專案裡。中興通訊將2015年定為專案年，我有預感，他們會進一步強化專案，弱化部門。

　　另外，也有的企業用專案來尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發起企業內部的“微創新”。這種模式是專案制的試水，絕對是可以嘗試的。但問題在於，員工在進入專案後，依然會存在本部門的“雙頭管理”，專案有可能被“虛化”為形式。還有個典型的問題是，當員工興致勃勃地發起了專案，他突然發現很多的資源還是調動不了，自己的想法無法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做專案制，尋找“街頭智慧”只是個Demo，一定要快速、穩健地推進到“實化”的程度，專案一定要成為企業執行業務的主要載體。

　　趨勢三：企業呼喚創客，千金難買良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓功能快速迭代。

　　趨勢四：商業模式變革挑戰企業執行力，員工急需“使能器”配置。

　　趨勢五：資料化人力資源管理浪潮襲來，倒逼HR用“運營思維”提升人力資源效能。

　　我一直警告HR們，除了王林、李一等“大仙”的專業外，所有具備技術剛性的專業都是能夠資料化的，只有資料才是專業的度量。HR們顯然認可這一觀點，從2015年GHR《用資料驅動人力資源效能提升***點選連結可瞭解詳情***》公開課的火爆程度就可窺出端倪。但讓人有些遺憾的是，HR在學習這門課程時大多還是在做“人力資源管理+資料化”，而非“資料化+人力資源管理”。前者是把資料化作為工具來顯化人力資源管理的“成績”或“預警”人力資源管理風險。這大大降低了資料化武器的威力。

　　事實上，資料化人力資源管理是全面的革命，要求HR們把所有的業務都“資料化”，並基於資料來指導運營。這和HR們傳統的玩法完全是兩個概念，有點像網際網路企業裡的“運營”，完全是基於資料來設定策略，影響業務。舉例來說，我要支援一項業務，一定會首先關注這個業務的目標是什麼。如果是財務指標，那麼，究竟是營收、成本、還是利潤?如果是成本，那麼，究竟應該控制什麼成本?如果是控制人工成本，究竟應該是控制人工成本單價，還是人員數量……所有的決策都應該基於資料的支援，資料是HR們佐證自己觀點的唯一證據。有意思的是，好多位VP、COO、甚至CEO都報名參加了GHR的資料化人力資源管理課程，他們都是培訓時的活躍分子，似乎總能從課程裡聽到比HR更多的乾貨***至少從他們給我的反饋中能感覺到***。

　　還有一個數據化人力資源管理被高頻提及的原因。在組織轉型中，企業會向經營體下沉三權***財權、人權、事權***，但在下定決心之前卻始終會存在一個顧慮：三權下沉後，企業就變成了一個純的財務投資者，除了員工有銀股投入之外，基本上無法進行任何的“風控”。即使與經營體的經營者進行對賭，企業依然是風險的最大承擔者。

　　企業的經營結果是滯後的，那麼，如何確保對於企業的經營過程進行適時監控呢?通過資料化人力資源管理的方法計算人力資源效能成了一個最佳選擇。在這個人力資本時代，人作為生產要素的效率最能夠及時反映企業的經營狀況。所以，我在為企業設計組織轉型方案時，通常會要求總部同時做人力資源效能監控，這樣才能最大程度減少財務投資的風險。

　　趨勢六：HR們遭遇跨界打劫，能力急需全面升級，“泛HR”開始出現。

　　趨勢七：三支柱開始崩塌，BP拉動COE趨勢明顯，SSC開始外接。

　　尤里奇的三支柱模型曾經將備受爭議的人力資源管理從火坑裡拯救了出來。但當查蘭提出“是時候分拆人力資源部門了”的觀點，尤里奇的三支柱模型似乎並不能解這個圍。原因很簡單，時代變了!

　　在工業經濟時代，COE的存在更像是一個權力機構，不斷出臺政策來“定調子”。但在網際網路時代，COE如果還用這種模式運作，BP就相當於是一個派出的特務機構，人力資源職能根本無法與業務共舞。其實，COE本來就是一個權力機構式的存在，在它之下，BP又怎麼可能主導業務，除非企業轉換三支柱的模式。所以，我非常贊同我的朋友、蘇寧CHO孟祥勝先生的一句話：以前是COE推動BP，而現在需要BP來拉動COE。蘇寧正是這樣一種理念的踐行者，他們的COE全是打散了下沉到業務單元去的，幾個總監級別***副總之下的一個級別***的HR全都是在業務單元裡擔任大BP，完全是業務導向。

　　我曾經預言，COE以後會是“小機構”，幾個資料分析師加上一個資訊系統***不是單獨的人力資源資訊系統，而是企業一體化的資訊系統***就能夠滿足需求。他們要“上天”，做守夜人政府制定內部市場規則，做全能政府通過干預市場打造組織能力，做平臺資源***資源池***的建設者。這種模式下，COE不需要事無鉅細進行“管控”，而是抓大放小進行“支援”。

　　三支柱的崩塌還在於SSC的變化，SSC負責“走流程”，為員工提供相關服務。傳統的模式中，這個機構是要被放在企業內部的，但是，網際網路將若干程式化的事宜變得異常簡單，為什麼不會出現一類網際網路產品來滿足這個使用者群的需要呢?我看到的現狀是，已經有不少網際網路創業者盯上這個領域了。事實上，“紛享銷客”這樣的外部APP能夠介入企業的內部管理，SSC的業務也一定會被網際網路闖來的“野蠻人”接管，這只是時間問題。

　　網際網路已經改寫了商業的底層邏輯，要打破的不僅僅是外部商業模式、戰略的經典，更是內部管理的經典，而人力資源管理自然是首當其衝。清醒一點的HR早就知道有這個劫數。嚴格意義上說，上述的大多企業的實踐只是試水和探索，上述的趨勢一定會成為主流。

　　好戲，才剛剛開始。

　　作者：穆勝，GHR專家委員會執行主席，北京大學光華管理學院工商管理博士後

企業績效管理方法