有關中小企業人力資源管理論文

　　隨著國民經濟的快速發展,我國中小企業不斷進步並快速擴張,為國民經濟發展做出了較為重要的貢獻。與此同時,中小企業不斷成長與完善,人力資源管理對企業來說顯得越來越重要,對企業的影響也越來越大。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：淺談中小企業人力資源管理

　　[摘 要]人力資源是企業最重要的資源，但是，要如何開發與管理人力資源卻是許多管理者在一直探索的。

　　[關鍵詞]中小企業;人力資源;管理

　　中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X***2014***30-0280-01

　　引言：

　　中小企業是我國經濟發展中必不可少的組成體，隨著起起落落的經濟變化、企業發展、技術革新，由人才而引發的諸多因管理缺乏而導致的因素在逐步影響且妨礙了這部分企業的良性發展。企業家們、管理者們開始搜尋、開始摸索、開始創新一套新的合理的人力資源管理體系，以便更好運用在企業內部，團結、激勵員工創造更多的有用功。

　　一、中小企業人力資源管理現狀分析

　　1、人才觀念淡薄。絕大多數企業的人事管理只關注於事的管理，並不關注人的管理。人在企業不被看作可待開發的資源，而是簡單地以人事檔案的形式存在。

　　2、忽視系統、長期的培訓。過去，建築企業存在著認識上的誤區，總以為建築業是一個古老的傳統產業，造房子就象搭積木，觸一而通百，管理人員完全可以憑著自己多年的工作經驗而幹好工程，而忽視進行再學習。特別是中小企業每年用於員工的培訓費用很少，而且培訓僅限於崗位培訓，常著眼於當前。企業人事部門沒有從開發人的能力的角度，制定培育企業未來發展需要的有潛質的人 才的規劃。

　　3、缺乏有效的競爭、激勵機制。大多數企業，在人才選拔和使用中，存在著任人唯親、論資排輩、著重學歷資歷輕能力水平的現象。

　　4、由於中小企業生產規模小，人員、資產擁有量以及影響力均不及大型施工企業，實施人才戰略舉步維艱;難以通過高酬薪、高福利招攬人才;企業經營範圍窄，工程技術含量低，難以吸引人才;多數企業不注重企業文化建設，造成個人的價值觀念與企業的理念錯位，難以留住人才。

　　5、中小建築企業也有其獨特的優勢;體制靈活、市場反應靈敏、企業發展快等優點，人才在企業中容易顯露個人的特長，展示自己的才華。

　　二、中小建築企業人力資源管理與開發措施

　　1、樹立“以人為本”思想

　　在企業管理活動中，必須處理人與人、人與物、物與物等眾多關係。在這些關係中，最根本的是人與人的關係。正確處理好人與人的關係，管理者與被管理者之間團結合作、上下一致、同心同德，使管理者之間;即領導班子成員之間;能夠被管理者之間;即組織和部門的員工之間;相互支援、相互理解、相互融洽、彼此協調配合，是搞好管理的根本保證。要做到這一點，就必須從人的本性和人 的實際需要出發，把提高人的素質、處理人際關係、調動人的積極性和創造性放在首要地位，把關心人、尊重人、培養人、發展人作為管理的最終目的，這就是管理者的人本思想。因而，建立任何管理制度，制定任何管理措施，都要對人的本性有一個科學而準確的認識，都必須把管理建立在對人的本性科學認識的基礎之上。這樣就能使企業所制定的管理制度與措施具有較強的針對性和實效性。

　　2、應用激勵手段，充分調動現有職工的積極性

　　要想充分調動職工的積極性，就必須運用激勵理論，採用恰當的激勵方法。激勵理論分為內容性激勵理論和過程性激勵理論。內容性激勵理論包括馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論和赫茲伯格的雙因素理論等;過程性激勵理論包括期望理論、歸因理論、強化理論、公平理論等。激勵的方法有物質激勵、精神激勵和綜合激勵。中小型企業根據自身需要，建立符合自身特點的激勵機制：

　　利益機制。制定合理的工資制度。中小型施工企業可以根據行業特點，對不同崗位的職工採用不同的工資制。基層單位經營者年薪制、專案管理人員崗位責任工資制、機關管理人員崗位職務工資制、生產工人全額勞務計件工資制、輔助生產及服務人員按崗位實行協議工資制。對在技術方面、管理方面、營銷方面做出貢獻的人給予重獎。運用股權閻。以建立現代企業制度為契機，制定多樣的、具有吸引力的股權政策，將個體利益和企業利益統一起來，激發他們的積極性和創造性。

　　訓與發展激勵機制。員工培訓是最大限度發揮個人潛能和勞動效能的最有效手段，是人力資源開發的最有效的投資，也是企業人力資本增值的重要途徑。現代人在選擇企業時，不只是看到企業的薪金、福利，還十分看重企業對他們的培訓開發的重視程度。上進的員工由於沒有培訓和缺乏長遠的發展可能會很快地離開企業。積極鼓勵員工學習，不斷接受新知識，是企業吸收人才重要的因素之一。一個合格的管理者首先必須是一個合格的培訓者，開展富有成效的員工培訓，對提高員工的素質，增強員工對企業的感情和向心力都具有深遠的意義。

　　現在，國家建設日新月異，科學技術突飛猛進，在建築領域中出現了許多高、新、尖科技成果，若不重視員工的學習，就無法掌握這些新技術。因此，施工企業一定要根據企業生產經營、施工管理的需要，針對職工隊伍現狀，多層次、多渠道進行相應的技術培訓。成人學歷培訓。鼓勵青年員工根據自己工作需要，積極參加自考、函授、電大等成人學歷教育，並對學習優異者給予獎勵。專案經理培訓。以專案經理為代表的專案管理人才的素質很重要，如果這一層不到位，專案成本管理就會在低水平上徘徊。因此，公司應選派有能力的員工去學習。資格性崗位培訓。建築施工企業管理人員是否具備相應的資格，是企業應關注的一項重要工作，是關係到企業生存發展的大事。在保證企業施工現場管理需要的前提下對無資格證書的人員，採取全脫產、半脫產、業餘培訓等形式，舉辦建築施工企業施工員、預算員、質安員、材料員、裝飾施工員、機械管理員崗位培訓，保證企業關鍵崗位持證上崗制度的實施。一線操作層人員培訓。由於城鎮化的發展必將帶動城鎮基礎設施的建設，從現實情況看，建築業已經成為吸納農村剩餘勞動力的一個重要領域。如何把龐大的農民工隊伍由農民轉變為熟練的操作工人，對施工企業而言，無疑是一項艱鉅的工作，要使他們從思想意識、組織紀律、勞動技術多方面成為合格的工人，唯一的辦法就是加強培訓，特別是加強對特種作業操作工及一線勞務人員的崗前培訓。

　　中小企業可以對本單位需要的人才給予較高的榮譽和地位，讓他們覺得在大企業或許能得到較多的福利報酬，但不一定得到如此的榮譽和地位，因此，安心在中小企業奉獻。

　　中小企業人員少，有利於領導與群眾的聯絡，能有更多的機會了解群眾需求，關心他們，可以直接聽取群眾意見，縮短了領導與群眾之間的距離，容易讓職工產生被尊重的感覺。

　　參與激勵機制。現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足其自尊的需要調動其工作積極性。

　　三、採用多種形式，外聘或臨時聘用急需人才，有步驟地吸收引進人才

　　中小企業可以根據自身需要，有計劃有步驟地通過人才市場或其他途徑吸納。

　　外部選聘也是企業選拔人才的重要途徑，中小企業可以加強與科研機構、高等學校的合作聯絡。科研機構和高等學校具有豐富的知識資源和寶貴的人才優勢，擁有先進的實驗室和豐富的圖書情報資源，最重要的是科研工作者和高校教師非常樂意加強與企業的合作，因為只有這樣才能將科學技術更快更好地轉化為生產力。企業應利用這些單位的特點積極合作，以滿足自身對人才的需求。而在合作的過程中，自己的技術保員和管理人員的素質都會得到極大的提高。

　　為降低企業人才利用成本，還可以採取臨時聘用技術攻關人員或顧問等方式，並採取靈活的付費的方式計酬。

　　範文二：中小企業人力資源薪酬管理初探

　　摘要：薪酬管理作為企業人力資源管理的核心內容，對企業競爭力的提升有著重要的作用。合理有效的薪酬體系不但能有效激發員工的積極性與主動性,促進員工努力實現組織目標,提高組織的效益。而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且有競爭力的員工隊伍，從而提高企業的核心優勢。本文就是從三個方面對中小企業人力資源薪酬管理的相關問題進行了系統闡釋，提出了強化薪酬管理的對策，進而為企業員工積極性和主動性的提升奠定了堅實的基礎。

　　關鍵詞：中小企業;人力資源;薪酬管理

　　一、企業人力資源薪酬管理的理論內容

　　1.薪酬的內涵。通常情況系啊，薪酬是經濟性報酬也就是外在薪酬，指的是企業通過現金等方式僱傭勞動所付出的報酬。薪酬支付的客體是僱員，主體是僱主，支付的條件二者存在僱傭關係。薪酬的內容包括直接獲得的物質報酬和非直接性的報酬。

　　2.薪酬管理的定義。薪酬管理指的是在企業的正常執行過程中，在企業戰略目標的指導下，企業對員工的薪酬策略、薪酬支付原則、薪酬結構以及薪酬構成等進行系統調整和分配的管理過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標而服務，通常情況下，薪酬管理包括企業薪酬日常管理和薪酬體系設計兩個方面。

　　3.中小企業人力資源薪酬管理的原則。

　　首先，薪酬管理具有公平性原則。在中小企業人力資源薪酬管理中，公平性原則是工資管理的基本原則。所謂公平是指員工被公正對待的感受。員工對於薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內部公平性、個人公平性。從企業的角度來看，企業為了保持繼續發展的動力，必須在勞動力市場上具有競爭性，及時進行薪資調查，瞭解其他企業為類似職位所支付的工資情況，對外部公平加以重點考慮。

　　其次，薪酬管理具有合理性原則。合理薪資的標準眾所紛紜，我們認為，合理薪資的要求如下：考慮當地生活物價指數上漲，相應增加工資以保持原有生活水平;以合乎社會行情的薪資，進行薪資設計;薪資與員工的效率、能力相等;須比較公司內其他同職等、同性質工作員工的薪資;薪資須依職務來劃分;解決各部門獎金差異過大的情形;薪資調整的規則透明化。

　　再次，薪酬管理具有激勵性原則。一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產生影響和作用，這個標準就有問題。單位確定標準的目的應該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制，從而提高企業員工的積極性和主動性，進而為企業的發展提供主要的支撐。

　　二、當前中小企業人力資源薪酬管理面臨的問題

　　1.薪酬設計缺乏戰略思考。企業的戰略管理是一個動態管理，企業的物質資本和人力資本的相對地位處於不斷的變化之中。一般來說，中小企業的管理者在對企業的定位和發展理念上多認為利潤增長是目前重要的發展目標，因而會從成本控制的角度考慮薪酬安排，但是極少能意識到薪酬是企業長期戰略實施的手段和槓桿，更缺乏企業和員工共同發展的觀念。有很多中小工業企業對自身發展戰略的思考就非常欠缺，所以對薪酬安排更是缺乏思考，在思想上缺乏重視。在企業的發展需要人力資源發展戰略支撐，然爾沒有恰當的薪酬政策去支撐人力資源發展戰略，企業戰略的實現就無從談起。

　　2.薪酬制度不規範、彈性差。企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性專案的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的專案較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。

　　3.忽視內在薪酬，缺乏人性化的薪酬管理。薪酬管理的核心問題是要調動員工的積極性、創造性和潛力。因此，只有構建既符合企業目標又能夠實現員工個人發展的薪酬體系才能使企業與員工在戰略意義上達成一致，從而實現企業長遠可持續和諧發展。我國的傳統觀點一般認為組織、家族的目的高於個人，個人的行為和發展都要在組織之下，相應對於個人獨立和發展的關懷較少。體現在薪酬制度上就缺乏人性化的薪酬管理，例如大多企業施行的是以崗位薪酬為中心的上浮制薪酬模式，或是隻上不下，但是加薪只是和工作年限、學歷等聯絡緊密，對於個人的工作能力、努力程度、績效完成情況等沒有科學考量。這種情況下，員工缺乏對於個人職業生涯和職業發展目標的明確認知，其個人的能力、素質和潛力與工作的關係不被重視，在團隊中，每個員工的角色分工與其個人特點結合不夠，難以充分調動員工的積極性和創造性。

　　三、當前深化中小企業人力資源薪酬管理的對策

　　1.完善企業人力資源管理薪酬機制。在企業的發展過程中，提高企業員工的積極性和主動性具有重要的意義。因此，在企業薪酬管理過程中，企業領導層要積極提供具有公平性和競爭力的薪酬。在企業內部，將薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業內部的崗位評價和崗位分析，分析崗位工作的複雜性、工作時所需承擔的責任以及所需要的知識和能力、工作態度等來對崗位的價值進行量化評估，而不是單純以工齡、學歷、職稱、行政級別來進行評估。同時，要為員工提供具有競爭力的薪酬，引進競爭激勵機制，依據按勞分配的原則，通過一些激勵措施例如晉升、培訓、獎勵、休假等機會，給員工提供更廣闊的發展空間這些措施對於留住優秀員工、形成合理的員工結構，提高工作效率和提升單位形象發揮著極其重要的作用。能夠促使員工發揮自身的聰明才智，為企業的發展注入新的活力，促進了企業的快速發展。

　　2.強化人力資源開發管理的整體觀念。人力資源是指能夠推動經濟和社會發展的、具有腦力勞動和體力勞動能力的人們的總稱。企業人力資源管理是從招聘、錄用、配置、績效考評、薪酬、人員流動直至對員工進行培訓和技能開發的全過程管理。薪酬管理體系是其中最重要的環節之一，它包括薪資計劃、薪資制度管理、特殊薪資管理和對薪資管理的監督檢查等，為完成企業人力資源管理總體目標而開展的一系列管理活動。現代人力資源管理要求薪資管理制度的設計不僅要滿足和維持員工的基本生活需要，激發員工的工作積極性，還賦予了其促進組織發展的更高職能，即建立一個公平、合理的報酬分配製度，促進人員的合理流動和員工能力的最大程度提高和發揮，維持組織的正常秩序，創造良好的合作環境，營造管理者和被管理者之間的信任關係等。

　　3.實現企業薪酬設計和企業發展戰略的有機結合。在當前中小企業的發展過程中，很多企業屬於知識型員工集中的科技型企業，其高階管理人員、專業技術骨幹在工作中需要有很大的創意和保持較強的個性。企業組織可以通過工作制度、員工影力、人力資本流動政策來執行內在報酬，實現員工自我激勵。從企業管理的角度看，激勵功能是薪酬的核心職能。薪酬管理與企業的其他管理結合起來，能使薪酬的變動調節企業各個生產環節的人力資源，達到有效配置企業內部各種資源的目的。薪酬制度越是成為支援公司戰略的關鍵因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施的關鍵。

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