淺析資本經營企業集團如何進行全面預算管理

　　論文關鍵詞:資本經營　全面預算管理　內部控制
　　論文摘要:資本經營企業集團由於其管理體制和業務範圍的特殊性,全面預算管理存在一定的難度,本文從實際出發,針對資本經營企業集團內部控制的關鍵點展開討論,提出宜採用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式,並詳細論述瞭如何有效進行全面預算管理的六大方面。
　　
　　企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的執行方式——資金流和業務流進行事前的規劃,並將其按照權責範圍落實到相應的責任人上,從而實現三者的統一***王斌,1999;錢春海,2009***。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段,對市場經濟條件下優化資源配置、規範投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用,有利於企業規範發展和資產的保值增值***於增彪等,2002;於增彪,樑文濤,2004***。資本經營企業集團有其管理的特殊性,下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。

　　一、將預算與公司的戰略銜接起來,提供預算的客觀性和有用性
　　對於現代企業來說,預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處,必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前,公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略,而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向,如“成為明年國內最大的生產商”,沒有具體到目標,是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解,可編制子公司和各職能部門的運作計劃,並據此編制子公司和部門的詳細預算。
　　二、正確處理戰略、計劃與預算的關係
　　戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制,是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎,公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案,預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯絡、相互影響。在公司建立預算管理制度,必須注意理順三者之間,特別是預算與經營計劃之間的關係。

　　三、建立預算管理體系
　　預算管理首先是置於公司治理背景下的一種全方位的行為管理,它涉及到預算許可權的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理,也就是說預算不等於財務計劃,預算管理不等於財務部門管理;最後,預算管理是一種機制,它能做到責任、權利與義務的對等,將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。
　　資本經營下的集團企業,總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出,使現金流量為負數;二是投資風險大,未來現金流量的大小有較大的不確定性。由於投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生,給全面預算的實施帶來了困難,因此宜採用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上,按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。
　　經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、採購預算、成本費用預算等。根據公司特點,經營預算管理應採用以成本為起點的預算管理模式。
　　資本預算反映企業關於固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯絡在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。
　　資本預算離不開籌資安排,籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式,二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上,專案投資總額並不等於對外籌資總額,對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金***如其他營業性現金流入量、專案折舊或利潤再投資等***後的淨額,因此預算的作用就在於事先明確專案的對外籌資總量,從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外,專案交錯對外源性資本需要量的影響也很大,有時B專案所需之資本投入來自於A專案試執行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在於事前規劃,其目標在於不因預算提前安排而形成資本閒置浪費,或者因安排滯後而延誤工期。
　　財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃,是企業的總預算。
　　首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心,確定責任中心負責人。公司***總部和子公司***可以劃分為三級責任中心。
　　第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:
　　***1***對公司整體的收入、成本、利潤負責;
　　***2***對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。
　　第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。
　　第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。
　　公司要以資產為紐帶,實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點,實行資金的統一籌劃,集中管理,包括:
　　***1***從資本需要量方面對投資專案總支出進行規劃;
　　***2***專案的可行性分析與決策進行優劣取捨;
　　***3***在時間序列上考慮專案資本支出的時間安排;
　　***4***研究籌資方式,制定籌資預算,保證專案資本支出需要;
　　***5***確定資本預算的審批程式和資本支出的監督控制。投資支出金額大,影響的持續期長,投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化,在科學理論的指導下,進行科學分析、論證,使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資專案支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎,它是評價投資效益的必要條件。
　　子公司要以經營預算為主,內容應包含企業經營管理活動的主要方面,加強成本費用和資金流量預算。