成功的公司案例

　　企業成功的道路就應該堅持正確定位、系統策劃和堅決執行。下面是小編精心為大家蒐集整理的，大家一起來看看吧。

　　日本經濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業經營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經營專案利潤將突破1萬億日元大關，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業的最高記錄。

　　當年投產當年銷售2500輛柯斯達的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸採訪了四川豐田汽車公司總經理磯貝匡志先生並參觀了他們的工廠，嚴格的質量管理、安全管理及人才管理等許多細微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認識。為了更好的給員工提供學習機會，企業內部可以培養各個型別的企業培訓師或培訓講師，跟蹤式的培訓整體員工。

　　細微之處見管理

　　中國人可能習慣了“自由”，不大“循規蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規則，車行道和人行道是嚴格分開的。尤其這是汽車製造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠裡，聽說許多老職工由於幾十年“循規蹈矩”，在偌大一個工廠裡閉著眼睛都不會走錯地方，當然更不會出事故。進了車間，這回記者也學聰明瞭，先問車間裡有何安全行走的規定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間裡都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細無聲”，已轉化為員工的自覺行為。對於如何給企業做培訓，可以瀏覽時代光華網站的培訓商城頻道，在那裡可以選擇你想培訓的課題和內容。

　　在四川豐田每個車間都有一個區域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬於易損工件需經常更換。而工人在實踐中發現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據介紹，由於鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高，對於切實可行並已批准使用的新技術、新方法，對發明人都按其效益給予檔次不同的物質獎勵。

　　僅從這區區小事記者明白了磯貝總經理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質量絕無優劣之分。最後一個是“節約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現效益的最大化。有專家認為，去年日本人對汽車工業的最大貢獻就是開創了“精確生產方式”。這種精確生產方式就是用精益求精的態度和科學的方法來控制和管理汽車的技術開發、工程技術、採購、製造、貯運、銷售和售後服務的每個環節，從而達到以最小的投入創造出最大價值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天這個知識經濟時代，如何選人才、用人才、培養人才是每一個企業面對的嚴峻問題。有些企業實行高學歷用人，認為學歷越高能力越強，招聘學歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學歷。四川豐田則不然，磯貝總經理對記者說，他認為在人才培訓方面，在教室裡上課這種形式實際沒有什麼意義。銷售部的領導介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室裡培訓不出來的。

　　說起仁和，可能您不太知道，但說起他們的廣告，相信您一定不陌生，比如陳道明做的感冒藥廣告，家有兒女做的優卡丹廣告，還有周杰倫的閃亮滴眼液，林心如代言的婦炎潔。仁和過去的成功靠什麼?就是靠拼命打廣告，讓廣告深入人心。

　　比如婦炎潔，婦炎潔最早的形象代言人其實不是林心如，是付笛聲。為什麼後來付笛聲不做他們的代言人了呢，中間有一個笑話，也是一個真事。有一次付笛聲坐電梯的時候，一個人看見他說你是付付付，最後沒有想起來付什麼，最後說了一句，你就是婦炎潔。

　　結果付笛聲真的是恨不得找個洞趕緊鑽進去。因為他沒想到整天的放廣告，讓這個品牌深入人心，大家已經記不住他叫付笛聲，而是叫他婦炎潔了。後來他見了仁和集團的大老闆，說實在不好意思，我不能再當你們的形象代言人了。儘管這是個笑話，但反映出過去這個品牌靠的是打廣告的模式營銷。但從2012年開始，您會發現，仁和的廣告少了很多，是因為廣告模式開始變得失效，或者說效率投入產出不成正比。

　　後來仁和又用了很多辦法營銷，最早是品牌為王，之後是渠道為王，再後來是終端為王，終於在今年提出了贏在雲端的戰略轉型，這個戰略轉型對於傳統企業是全新的，過去再怎麼弄，還是在營銷層面，而今天的網際網路轉型是在整個集團的戰略層面，這個戰略層面是他們的大老闆楊文龍楊總親自抓的，他現在99%以上的精力都是放在網際網路的業務上面。

　　從去年4月份開始，我每個禮拜會跟楊總吃一頓飯，吃飯的時候一開始沒有明確的目標，我們只是在想，仁和這麼一個大公司，怎麼才能做網際網路的轉型。當時大家心裡都沒有概念，覺得公司有很多資源，但資源怎麼用，沒想好。當時的核心思路就是使用者的概念。仁和每年賣幾億袋優卡丹、婦炎潔等，我們怎麼才能把消費者轉化成我們的使用者呢。

　　後來我們終於想到一個辦法，先從優卡丹這個產品入手，優卡丹的作用是快速治好小孩子發燒感冒。我們就想，有沒有能讓孩子不發燒，不感冒的辦法。因為發燒感冒放在藥上很難做文章。我們就倒過來想這個問題，孩子是怎麼發燒、感冒的呢?基本上都是夜裡自己把被子蹬掉著涼了。

　　以前我們怎麼解決這個問題?我相信大多數人都跟我一樣，陪孩子睡覺的時候都睡的很輕，總得看看她有沒有把被子蹬掉，蹬掉了就趕緊把被子蓋起來，一晚上醒五六次，第二天上班頭都暈暈的，後來讓她姥爺陪她睡覺，但這實在不厚道。

　　然而有沒有一個辦法，既能讓大人安心睡覺，孩子蹬了被子我們也立刻能知道。我們想出一個辦法，叫智慧優卡丹，它由兩部分構成，一個是智慧體溫計，另一個是提醒裝置。體溫計貼在孩子肚臍外面，我們發現不管冬天還是夏天，只要孩子肚臍那塊的溫度低於25度，孩子就容易著涼，所以我們設定溫度一到25度，就開始報警。

　　開始想直接通過藍芽訊號，讓手機報警，結果發現這個方法不好，會把家裡人都吵醒。於是改進了一下，用了一個手環，藍芽訊號直接發到手環上，爸爸戴著，一旦體溫計溫度低於25度，手環自動報警，這樣只會把爸爸吵醒，而媽媽可以繼續睡覺。

　　這樣一來，把我們原先的問題就都解決了，不用像以前一樣擔心孩子有沒有蹬掉被子，因為手環一報警，睡的再沉，也能把你震醒。有了這個東西，你就可以放心的睡覺，它解決了家長很大一個難題，這個過程就是把消費者轉變成使用者，讓使用者每天都使用你的產品。

　　接下來，還有一個問題，萬一我的孩子真的發燒了怎麼辦?我們還有一個辦法，如果真的發燒，這時候手機APP就會給你推送各種各樣的解決辦法，比如孩子發燒沒到38.5度，APP上會有醫生跟你溝通，告訴你怎麼用物理降溫，比如用酒精擦擦額頭，把這些常識告訴年輕的父母。如果孩子發燒超過38.5度，溝通是沒用的，醫生會告訴你一定要給孩子吃退燒藥。

　　於是仁和又推出一個非常有價值的產品，叫叮噹快藥，現在已經覆蓋了全國20多個城市，能夠在28分鐘以內把藥送到你的家裡。有一天半夜，我的孩子發燒了，我下單不到20分鐘，他們就把藥送到我家了，這種體驗做到了極致，對於使用者來講，半夜三更的下雪天，可能出去找了半天，都找不著藥店，但是人家很短時間就能給你送到家。

　　這個是什麼?這就是使用者體驗，非常好的體驗。

　　過去，我們賣了無數的產品，可我們根本不知道這些產品賣給誰了，但是現在優卡丹通過這麼一個簡單又實用的小產品，很容易就把消費者轉化成了使用者。這對於仁和也是一樣的，網際網路產品還會帶來網際網路的估值的問題。

　　一個兒童使用者，一千美金的估值，假如仁和賣到一百萬個優卡丹，帶來一百萬個使用者，那就是十億美金，這個怎麼賣，對於仁和來講，它的渠道比361度更厲害，仁和在全中國有十萬個終端，一個藥店賣100個就是一千萬個，如果全部轉化為使用者，就是一百億美金。這種傳統的公司，如果能夠聚焦，然後把這些都轉化成有價值的使用者，那麼它的市值增長的速度跟我們過去完全不是一個級別。

　　您可以想像一下，這種傳統公司，如果他們真的搞懂了網際網路，是多恐怖的事。這種千億市值的公司，在過去是很難做到的。但在贏家通吃的網際網路的時代，一但把這個東西做到極致的時候，其實是沒有第二名、第三名的機會的。

　　叮噹快藥不是第一個在業內做藥的O2O，但它是做起來最艱鉅的，因為他們有傳統的資源渠道，當初仁和集團一共投資兩個多億，現在整個估值超過30多億，仁和藥業上市公司定向增發39億，專門收購線下的一些藥店，包括B2B的一些渠道，把這個東西做進一步的整合。所以，這種上市公司，在他們真正理解網際網路的精髓後，做這些事情比傳統的網際網路公司優勢大得多。在這個過程中，其他的O2O送藥幾乎也沒有太大的機會。

　　仁和只花了半年的時間，使用者量就超過200萬。現在阿里、騰訊都在找他們合作，在這些過程中，逐漸就形成了一個正迴圈。因為他們會發現，原來傳統企業也能幹網際網路，過去他們都覺得，網際網路離他們太遙遠，沒想到幹了網際網路以後，這麼受人關注，並且成功的速度比過去要快得多。做個十億美金的公司，可能一年時間，甚至半年時間就搞出來了。這個東西是過去從來沒有過的。

　　現在全國已經差不多20多個城市，有上千家藥店跟他們合作，他們又開始做配送，配送的過程中發現，過去靠業務員一單一單的送，現在他們開發一個APP，讓店長或者店老闆，在APP上下單，整個配送效率變得非常高，他們覺得自己給自己提供的這個服務很好，他們又把這個服務開放出來，變成哪怕不是仁和的藥店，或者跟仁和合作的藥店，也能給你配送，這時就做成了一個平臺，解決了過去很多藥廠配送和很多店主提貨的問題。

　　表面上看只是做了一個配送，但實際上更大程度解決的是一個品牌進駐的問題，它幫助品牌廠商能更好的分流到一些終端裡面去，所以很多大的品牌，像西安楊森，哈藥都在想怎麼跟他們合作，這個合作其實是一個多贏的局面。

　　仁和又通過這個把整個上下游的生態鏈在網上延伸，其實是一個M2F，就是原材料採購，260多家企業做集體採購，既提升了品質，又降低了整個採購的成本，這樣他們從原材料，到終端使用者把整個產業鏈全部打通以後，整個公司的競爭力大幅度上升。

　　過去很多人覺得，我用網際網路只是一個工具，大家只是用一用，搞一個IT。網際網路跟IT最大的區別在哪裡?很多公司現在都用IT，IT是為內部所用，比如仁和做了一個內部的配送系統，開始只是為內部的店配送，後來他發現這個東西外部也能用，所以開放出來，這就變成了一個網際網路的概念，這個網際網路概念慢慢就會變成使用者的概念。

　　模式完全不一樣，盈利不是靠產品的差價和配送掙錢，而是通過終端上面各種各樣展示和推薦的產品，把這麼一個產業鏈打通，後面直接通到終端的使用者，所以全程整個效率變得非常高。

　　這個是跟大家分享仁和集團通過網際網路轉型而成功的案例，中國A股的上市公司裡面，真正懂網際網路的可能沒有太多家。真正用網際網路的思維來做的，並且做的比較成功的，仁和是其中一家。

　　這個模式現在很多企業都在取經，大家都在摸索，每一家企業，他的思路可能是一樣的，但是每家企業做的方式都不一樣。所以，每家企業一定要結合自己的優勢，利用好資源，用各種各樣的方式成功的把消費者轉變成使用者。

　　馬雲和阿里巴巴雖沒有重大的科學發現，卻在中國創造了新的商業模式和商業奇蹟，是當之無愧的中國創新企業家之首。

　　在一場原定名為《創新的源泉》的講話中，馬雲坦言無法給出創新的定律，因為創新不是設計出來的。而他自己的一次次創新經歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節選：

　　馬雲：我從不使用諮詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事後歸納出來的。創新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。

　　1994年底，我在美國上網時發現當時的網際網路上沒有任何關於中國商品的資訊，當時就有了稀裡糊塗的想法，有一天能夠把中國企業的資訊放到網站上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業做事情。回到杭州，我諮詢了大批的老師，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家裡討論，經過兩個小時的討論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局註冊公司的時候，我花了一個多小時解釋網際網路公司是什麼，工作人員卻說這個在字典裡沒有，於是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創業正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不願意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都被招來了。上市之後，我發現加入公司的聰明能幹的人都自己創業去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司裡，跟我們堅持這麼多年，反而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。

　　從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業的戰略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎麼這麼厲害，怎麼這麼早就預測到電子商務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網路經濟模式只有三種：做入口網站，沒錢沒資源;遊戲網站，我不想要小孩子們泡在遊戲裡;所以我們只能做電子商務。

　　支付寶，現在看來也是一個很成功的創新，但在我這裡，也是被“逼”出來的。

　　當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網上誠信現狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發牌照，我們做還是不做?大的國有銀行不願意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什麼讓你創新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎麼做的。要做得乾淨，做得透明。

　　支付寶的模式其實也談不上創新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶裡面。收到包後，滿意了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你幹嗎還要做?” 但是我們不想去創造一種新的商業模式，只不過是為了解決很現實的問題，至於它在技術上有沒有創新，那不是我們關心的話題。經過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今天為止，支付寶的使用者已經突破5.6億人。

　　我從來不談“模式的創新”，因為我無法在我旗下每個公司創業第一天就規劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據客戶需要來調整自己，甚至他要什麼，我們就調整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然後走下來。