車間班組長管理研究論文
班組長作為企業的最基層的管理人員,對企業的經營管理髮揮著承上啟下的重要作用。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：動力車間班組管理淺論
【摘要】班組是車間的基層生產責任團體，是企業生產計劃的最終執行者，也是一個生產型企業最根本的基礎，要做到企業的精益管理，做到降低成本、提高生產效率和企業行政效率，做好班組的管理工作是一項最基本的要求。動力車間承擔著企業最重要、最基本的保障工作，是一個企業產能鏈的最上游工序和能源的第一處理者，因此，動力車間的生產班組管理，與企業整體的生產情況密切相關，是企業節能減排、提高能源使用效率、提高生產集中度和生產連續性的重要保證。因此，動力車間的班組管理，將是直接聯絡到其他各車間乃至全廠正常工作的重要工作。那麼，動力車間的班組管理工作由哪些能動性的部分組成，它和其他車間的班組管理工作有哪些聯絡，又有哪些自身的特點，則是本論文需要論及和總結的要點。
【關鍵詞】動力車間 班組管理
一、緒論
生產企業的基本行為是生產行為，是產品要求的工序流程整體。
就本廠而言，動力車間是對進入分廠的能源進行第一道調配和轉換，使各生產單位使用到符合工藝引數的能源和載能工質，處於生產鏈整體的上游。車間的生產和處理物件主要為電力、水、天然氣等一次能源，負責將其從外購端合理地調配到各車間的生產端，同時車間本身還需要生產出高溫蒸汽、壓縮空氣和真空負壓三種載能工質，為車間內對應的特殊工序和製冷系統提供二次能源。因此，動力車間的整體職能就是為企業的生產鏈上各耗能工序提供符合要求的能源保障，是保障生產活動得以正常進行的基礎性部門。
一般來說，班組是車間的下屬機構，也是生產活動的最基層單位，是企業的細胞，是生產鏈的基石，是企業生產計劃、生產行為、企業管理制度、人事管理工作等諸方面的最終執行者。對於班組的組成，一般而言，是由一定數量，對應於生產工序需求的專業工人組成的基層生產集體。一個車間下屬若干班組，並共同承擔車間整體的安全責任與生產任務。就本廠而言，制絲和捲包兩個主要生產車間是按照裝置工序來劃分班組人員，按照“四班三運轉”的時序形式來劃分班組，而動力車間由於單獨工藝區塊較多，專業性較強，因此按照工藝工序的不同而劃分為鍋爐配電、空調空壓、維修和倉儲執行四個基本的專業班組，這是和捲包、制絲的分法不同的，決定於動力車間自身的生產特點。四個班組共同細化分擔主廠區和倉庫區域的能源管理職能，充分保障各生產區域的輔助區域的正常運轉。
可以看出，動力車間由於生產門類多，生產工區多，事務較繁雜，員工專業性較強，且承擔的職能和責任是基礎保障型的，所以，動力車間開展合理的班組建設工作意義尤其重大，不但是一項由黨、政、工諸方面協同推進，共同鞏固的系統工作，同時也亟需隨時將建設成果固化，將班組管理制度化、規範化，健全車間整體的管理標準、工作標準和技術標準，以規章管理員工，以實幹處理事務，做好具有動力車間特色的班組管理工作。
二、班組管理與員工隊伍建設
企業的細胞是班組，班組的細胞是每一個直接在生產一線參與生產活動的員工，因此，班組管理的第一要務，首先是建立一支素質高、技術精、作風好、能力強的員工隊伍，和一個完備有效，上下宣貫的員工隊伍建設制度體系。
一班組長及其職能
班組長就是一個單位班組中的領導者，班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人。班組長的基本職能，就是合理運用其基層管理權力，做好管理層和員工層兩相對接的“兵頭將尾”的對接和指導工作，做好分解任務，確保生產的實務工作，應保證公司決策在基層的有效執行，順利實現上傳下達，令行禁止;同時，作為生產事務執行，生產任務完成的第一帶頭人，班組長也應該對本班組的職能、裝置、人員、工藝、技術等諸方面有統籌兼顧的認識與瞭解，應當是能夠全方面處理各種問題的技術能手。
班組長的核心工作內容，就是作為班組建設工作的基本帶頭人，抓好班組管理和建設工作。而班組建設工作體現在班組長職位的工作目標，一方面是確保工作任務按時、按質、保量地完成，同時提高生產效率和用能效率;另一方面是帶好基層員工隊伍，營造團結向上、朝氣蓬勃的班組氛圍，構建積極進取、富有時代精神和正能量的班組文化，打造出具有戰鬥力、凝聚力和向心力的班組團隊。
二班組員工技能水平建設
固然，我們要求班組長自身要有相當的技術水平，但班組長所起的作用主要是在班組工作中提綱挈領，指導基層員工去完成生產任務，執行班組建設工作的具體佈置和要求。但是真正要對班組工作做到顯著的建設成效，還必須將員工技能水平建設列為重中之重。
就分廠整體來說，已經形成了一個完備的員工技能培訓體系，同時，根據國家對技術工人的具體要求和評級體系，工廠也建立了一整套的員工技能鑑定制度，並將員工的技能鑑定和員工個人的創收相結合，以實現能者多得，技術為先的團體激勵理念。因此，捲包、制絲車間的班組建設都有相應的班組員工技能水平要求，對班組長、班組骨幹員工、班組新進員工等員工團體內不同的角色，都有細化的具體要求，並根據員工的技能水平安排適當的培訓計劃。而對於動力車間來說，由於動力車間內涉及大量的特種裝置、專業裝置和潛在危險裝置，因此，動力車間在員工技能水平建設工作上應當投入更大的精力。如鍋爐、配電等國家明文規定的特種作業崗位，應堅持員工持證上崗，取得國家認可的操作資格後方可上崗。同時激勵員工，尤其要為青年員工提供足夠的學習和實踐平臺，以“師帶徒”“傳幫帶”等日常實踐和定期的技能鑑定、理論培訓、技術經驗交流座談等多種方式，營造班組內的技術交流與學習氛圍，鼓勵班組員工學習專業技術。
同時，也要建立一個長效、公正、透明的員工技能水平評價體系，目前通用的做法是將國家的技能鑑定體系密切地結合於員工的個人績效，提供相應的培訓機會和考評機會，使員工接受國家認可的技能測試，班組級領導應當在每年的技能鑑定考試季前，及時地向車間級反饋班組內部的人事狀況，對符合考評條件者應及時宣貫，落實到人頭，鼓勵員工積極參加考評，並根據班組的技能水平現狀制定培訓計劃和考評目標，由班組長督促推進。做到班組員工總體技能水平穩步提升，逐步打造出高技能、高技術的有力團隊。 另外，在班組員工技能水平提升中，要突出榜樣的示範作用，對成績顯著，技能高超的基層員工要給予及時的注意和獎拔，樹立一部分技術骨幹和優秀員工，充分發揮其榜樣效應和示範作用，為提高班組整體水平提供良好的助力，同時在員工隊伍中營造一種崇尚技術，崇尚學習的良好氛圍――這些工作絕不能脫離班組而進行，而只能由車間級統籌規劃，制定出可執行的方針目標與大綱，然後由班組長牽頭，在員工中深入而廣泛地開展，一定要突出班組建設工作“接地氣，辦實事，強基礎”的工作特色。
三班組文化建設
班組文化建設是員工隊伍管理工作的重要部分，也是其中最具有長期性、緩釋性的一項工作，而長遠效果是十分顯著的。
班組文化，一般認為是一種共同觀念，一種為班組成員所共同體認，共同接受的班組精神與價值取向。班組文化的提出與建設，首先要與企業文化緊密結合，適應整體，彰顯特色，充分傳遞出充滿活力、充滿朝氣，能夠激發員工、鼓勵員工的正能量。同時，班組文化也不能成為空有口號和宣傳的空中樓閣，一定要和班組建設工作、生產工作密切結合，通過適當的宣傳手段，如看板宣傳欄、宣講座談會等多種方式，滲透到員工生產生活的方方面面。班組文化的組成，一般是一個由班組成員共同提出並推舉的，有一定的號召力和鼓動性的詞彙，並對此詞彙結合班組實際給予適當的詮釋，表明班組文化的內涵，這一內涵需要向員工提出一系列的整體要求，屬於一種員工本身發生的自我表達、自我激勵和自我管理，班組長應負責予以總結、歸納，形成正式的班組文化理念，並報送車間層形成車間級的班組文化集合。同時，班組長應和各員工加強溝通，確保班組文化和班組工作緊密結合，並在生產實踐中發揮其必要的宣傳作用。
就班組文化建設方面而言，目前本分廠已經在職工中廣泛地開展了數年，分廠通過廠報、廠刊、座談會等傳播媒介，在全廠浸潤企業文化氛圍，同時，制絲、捲包、動力、倉儲各部門各班組，都提出了自己的班組文化，並通過工作現場看板、宣傳螢幕等方式公示，將班組的生產行為、生產目標、生產動力與員工自身的共同價值觀相統一，進行廣泛的學習和宣傳。目前，在企業文化和班組文化方面，分廠是走得比較遠的。因此，一旦企業整體有一個良好的企業文化氛圍，動力車間自身的班組文化就應該更緊密地和企業整體結合，以取得事半功倍的效果。
這裡需要特別提及的是，在本廠動力車間已經開始開展的班組文化建設工作中，我們已經開始試點將班組文化和動力車間的服務保障特色在理念層面進行整合提高，打造名為“精誠服務”品牌的蘊含了車間理念、班組理念、班組文化和指導精神的綜合指導思想。該品牌建設工作將動力車間整體視為一個服務部門，各班組則為獨立的服務團隊，而需要保障的其他車間則視為“使用者”，將傳統的“供給”理念轉變為“服務”理念，並打造出以班組文化為基礎的服務品牌。這是對班組文化實踐指導意義的一次嘗試，通過引入如“首問負責制”、“使用者走訪制”等理念，並將工藝標準納入品牌打造，將生產和班組文化有機結合，共同組成一個有力的指導性理念。
三、班組管理與班組機制建設
在有了一支有力的員工隊伍後，作為班組長和車間主任一級領導班子，還有必要對車間和各班組的管理體系和管理機制進行建設。所謂管理體系和管理機制，就是班組自身的一個運作方式。在現代企業管理中，過去計劃經濟時代的車間和班組管理方法已經難以適應，現在應該是以機制和制度管理人，而不是以人來管理人。因此需要根據班組的實際情況和既有的管理辦法，統籌調整，制定出行之有效，簡單易懂的各種管理辦法、行為規範等等，這些規定整體組成班組的管理機制，不論是普通員工還是班組長，都需要按照這些由充分的民主方式產生，並由檔案形式固化且公開的制度來各司其職，形成一個高效的運作團隊。建立這樣一個完整的班組管理模式和機制，是提高班組執行力和執行效率的重點。
具體內容包括完善基礎管理制度、豐富業務管控方法和手段、進行科學的考核與激勵等。
一班組日常事務管理
班組日常事務管理是指標對班組在正常生產過程中，每日例行需要關注和完成的工作而需要完成的事務與解決的問題，這些和班組每天正常生產密切聯絡，由生產過程本身產生並在班組內部即時完成的事務的總和，就是班組的日常事務。
班組的日常事務，一般包括記錄管理、考評考勤管理、現場管理、質量管理和工作檢查管理五個方面。
1記錄管理。記錄是指明確本班組所有必要的工作狀況記錄。此管理專案在動力車間有其特殊性和重要性，因為動力車間屬於連續生產，且動力車間的正常運轉與否直接關係著全廠生產的正常與否，所以動力車間的記錄工作必須作為重點。需要建立專門的生產狀況記錄臺賬，同時對班組操作工進行必要的告知和培訓，制定具體的記錄填寫規範和填寫週期。如每小時，每兩小時填寫一次，視工序本身而定。同時，每日每月需制定車間級綜合管理員對記錄進行總結和存檔，根據一定的存檔週期妥善存放，以便某些專案或實驗用作參考。
日常記錄是記錄工作的一個方面，另一方面，班組長和車間級裝置管理員也需要協同配合，對對應班組操作的裝置要有必要的記錄臺賬並登記在案。因為動力車間是按照工序劃分班組，一個班組對應一套裝置，並對裝置的執行情況直接負責，所以裝置管理記錄工作也有必要隨時跟進開展。
2考評考勤管理。此方面工作應與班組成員個人績效與班組勞動紀律管理直接聯絡，根據分廠的考勤系統，對班組成員的勞動紀律進行落實到個人的考評，實事求是，公正公開，嚴格按照分廠和車間的勞動紀律規定進行考評和獎懲，並在個人績效和收入上及時體現獎懲效果。
3現場管理。是指對生產現場的控制，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全，即所謂“6S”管理。首先應當嚴格管理生產現場，雖然動力車間不存在捲包、制絲的密集物資流動，但仍然需要使人流、物流、資訊流暢通有序，保持生產現場乾淨整潔，井然有序。這就需要班組每個成員的支援，需要有推行“6S”管理的具體措施，且措施實施有效、管理無死角地分工到每一個人。並制定關於工作現場和辦公區域的現場管理規定，將具體的措施制度化，標準化，最後達成長期習慣化。 而動力車間需要特別提及的是維修班組，由於維修班組事務雜，工作現場和裝置維修室工具多、零件多，因此更加需要由班組長直接監督，做到維修裝置、零件、原輔料、公用物品、維修記錄等物資整潔有序地擺放，以減少維修工作的空耗時間，防丟，防長時間尋找，防損壞，以綜合提高工作效率，提高員工工作熱情。
4質量管理。質量是生產班組的重要責任，是整個生產過程的基礎，動力車間各班組的質量管理，需要立足於能源工藝引數，如鍋爐配電班組需要保證蒸汽溫度和壓力以及電力供應的穩定，空壓空調班組則需要保證壓縮空氣的壓力、負壓的真空度和生產現場的溫溼度符合生產工藝的要求。因此，需要根據實時的監控手段，由班組長和員工共同監視裝置運轉狀況和輸出能源的質量，要求操作工和班組長熟悉具體的質量要求和浮動範圍，並結合生產實際制定質量管理辦法和引數標準，要求班組內部嚴格按照標準執行，及時反饋並記錄質量狀況。
5工作檢查。在班組管理中，工作檢查是一個總結性的管理工作，是對其他管理工作執行情況的核查、總結和監督。因此，首先需要有一套完整的檢查標準和目標計劃。在檢查時，應當由班組長向車間反饋某一時間段，如本月或本季度的完成情況，由車間層進行檢查，檢查時應根據責任劃分，一視同仁，層層下達，直至人頭。
二安全管理
安全是生產的基石，是一切生產行為必然的前提，如果不能保證生產過程中人與人之間，人與物料之間，人與裝置之間的相互安全，那麼生產就必然會造成生命財產的損失，這樣的生產是毫無意義的。故而，班組管理中，必須將安全管理置於最重要的地位。因此，必須加強生產現場安全管理，落實安全責任。一是加強對鍋爐房、配電室等重點部位和重點時段的安全管理;二是加強員工崗位紀律和現場管理;三是按照384安全標準化規範要求開展安全工作，確保生產執行過程安全;四是堅持安全檢查，重點加強停產檢修時段，節假日前後的安全檢查，保證班組各生產區域和部位安全。
同時，班組安全管理還要和班組文化建設相結合，通過徵集班組安全承諾，宣傳班組安全理念，並以文字、視訊等傳播媒介廣泛學習，營造人人懂安全，人人重視安全的班組安全氛圍。
1危險源辨識管理。危險源辨識是為了整理出生產過程中各種顯性或隱性的不安全因素，並擇其要者，制定出詳細的危險源辨識表，並形成檔案。
動力車間特種裝置較多，而且涉及大量的強電、高溫、高壓的工況，因此需要將危險源辨識形成常態化和定期化，動員基層班組成員人人蔘與，對照本班組全部的作業專案或工作專案對應的法規檔案、管理標準、標準化作業指導書，查詢實際工作中有無不符合之處，並根據工作經驗，查找出跑冒滴漏等等隱患點，形成班組級的危險源清單。形成清單後，應組織各班組交流、座談，找出危險源中的可控與不可控因素，對危險源和安全風險進行危險程度的評定，產生合適的預防措施、警告措施和控制手段。對於可控而且風險重大的應立即處理，對於次一等的危險源應納入班組或車間工作計劃，並依次實施解決。制定消除危險源或合理隔離危險源、降低風險的受控措施，並納入班組安全目標考核。而對於少數班組層面無力解決的危險源因素，則應當上報分廠，記錄齊全，並從技術層面儘量降低其潛在風險。
2應急預案與班組安全演練培訓管理。應急預案和安全演練管理是危險源辨識管理工作的後續工作，也是危險源辨識工作常態化後應隨之常態化的工作。應急預案是針對危險源辨識中辨識出的重大危險源、易生危險源和難以解決的危險源進行的檔案性預防工作，針對假設危險源失控的情況，制定各種緊急執行性的預案，為緊急情況提供預先的緊急處理指導。安全演練則是對應急預案本身的踐行，使班組成員形成緊急處理危險狀況的反應力和執行力，增強企業整體的反風險能力。分廠、車間、班組三級應該立體合作，共同做好安全管理工作的這一末端執行性工作，切實地加強員工的危機應變能力，做到危險源可控、可防，一旦失控，還可在造成更大損失前快速二次受控，降低人身財產損失。
四、班組管理的指導性工作及制度建設
之前的論述已經大致涉及了班組管理工作在生產工作中的各種常務，以及安全管理和隊伍建設。而這些事務本身在現實狀況中是很雜亂的，會在班組管理過程中不斷產生新的問題。那麼，這客觀上就需要我們立足整體，施行一些一次性的，或長期性的固化指導性工作。這一類工作一般週期較長，其固化成果可能持續施行數年，主要起到一個調控總體，提綱挈領，為班組本身的各種事務提供一個處理的大方向，使得班組成員能夠各司其職，各謀其政，保證人對事，事對人，在這個長期的框架中充分發揮自身的主觀能動性，自動地解決各種班組事務。而這一套措施最後必須形成一個班組總體的制度，以為班組的整體工作提供長期的指導和標準。
一班組職責與區域管理
班組職責是對班組整體的職能的具體界定，同時進一步將班組整體的只能進行細化分解，並確定單個班組成員的崗位職責、許可權和任務。動力車間應定期開展崗位講解活動，督促班組成員熟知並熟練掌握本崗位職責內容。車間和班組領導層應統籌規劃，保證職責清晰，一一對應，杜絕職責死角和過多的職責交集，防止職責混亂，互相推諉扯皮，通過職責劃分來明確個人責任，增進工作效率。
同時，對生產區域也應根據職責管理進行合理的劃分與對接，保證各崗位職責對應的區域之間沒有斷點，沒有過量重疊，每項工作都能找到明確的責任區，每個責任區都能直接對應到人。
班組職責與區域管理應當體現出各自獨立、彼此分工，同時相互協作，相互支撐;體現流程整體的順暢運作。如果有公司或部門確定的本班組管轄的生產範圍或工作範圍清單，應對照區域劃分一一核定，做到無漏項，最終核定的清單必須具體到裝置、區域、標識、工藝和班組責任人等元素。雖然區域管理一般以職責劃分為基礎來進行，但是具體執行中仍然應當以區域管理和班組職責相互結合，制定管理標準和管理分工要求，並根據分工要求和責任區分配，進一步對班組員工提出技能要求和操作要求，要對幾方面工作進行有序的漸進合作，共同推進。 二制度體系建設與管理
這一步工作是對以上所有工作的總結，也是最後和最必要的一步，即措施的最終制度化。首先是健全和完善各項基礎規章制度，如管理標準、技術標準、工作標準、統計臺賬等等。這些常務檔案在其形成檔案後，應當統一管理、統一存放、分級監督、分工負責、定期檢查、嚴格考核。而從中應當進一步產生指導整體的車間級制度體系。同時，應當將其中比較重要的規章制度，尤其是安全、質量等方面的標準編製成手冊發放，深化規章制度的宣貫程度，同時也應當在崗位上張貼，定期組織員工學習。而規章制度本身，則應該定期進行論證，若發現隨著生產活動本身的不斷變化而產生了漏洞或可淘汰條目，則應統一記錄上報，經企業統一論證後加以合適的修正和更新。
本廠由於建廠較早，廠史較長，各種規章制度比較完善並形成了一個完整的，而且經長年的實際工作已經證明其合理性的規章制度體系，這個體系是需要我們去維持的。而班組作為基層單位，具體情況千變萬化，又需要我們隨時總結我們進行的所有工作，隨時發現規章制度出現的過時、淘汰和漏洞，根據班組層的第一手現場資料進行論證和修正。我們一定要明確一點，那就是班組工作雖然是最基層的工作，但是它是全廠工作的基礎，班組工作應及時向車間和分廠級反饋資訊，以保證上令下行，下情上達，上下保持不間斷的溝通和協調，保證制度體系本身的流動性和更新性，只有與時俱進，不斷創新的制度，才是充滿活力，能夠為我們提供指導，點明方向的制度。
五、結論
班組是企業的基層的組織，在企業的基礎管理工作中，班組既是企業的“細胞”，是企業的有機組成部分，也是企業一切工作的立足點和出發點。企業的各項工作任務都要通過班組去落實和完成，而班組管理水平的高低直接影響企業的整體管理水平，對企業管理起著至關重要的作用。通過加強班組管理，打造一支高素質的員工隊伍，才能大幅提升車間的管理水平，降低生產成本、提高工作效率，有力促進車間和企業戰略性目標的實現。因此加強班組建設，是企業適應現代化發展和管理的極為重要工作。
參考文獻：
[1]衣芳.人民群眾主體論-群眾觀黨群關係.群眾工作理論研究[M].人民出版社，2008.
[2]劉曉東. 新形勢下的車間管理工作[J].中國職工教育，2009.
[3]陳一星.團隊建設研究[M].北京：中央編譯出版社，2007，4.
[4]美馬利・湯普森LeighL.ThomPson著.建立團隊[M].北京：中國人民大學出版社，2007.
[5]曾代富.正確認識新型勞動關係的內涵與特徵[J].重慶工業管理學院學報，1997，4.
[6]王萬方.塑造陽光心態[M].中國工人出版社，2010.
範文二：道企業班組長應具備的管理能力
【摘 要】班組長作為基層一線員工的領導者與管理者，其綜臺素質的高低決定著企業的安全生產、經濟效益的高低. 同時班組長是企業組織生產經營活動的基層管理人員，對企業的生產與發展、戰略落實與執行起著重要作用，當前，管道企業的內外環境的變化，對班組管理和班組長的綜合素質提出了更高的要求。
【關鍵詞】管道企業;班組長;管理能力
一、背景概況
中油管道長春輸油氣分公司始建於1970年，是我國第一條大口徑、長距離輸油管線，是東北石油管網的重要組成部分。分公司目前運營管理著吉林省境內的五條輸油氣管道，是東北管網輸油量最大的管段，管道里程達1513公里，40多年來累計輸送原油15億噸。長春分公司目前有18個基層單位，現有員工968人， 74個班組是企業最小的細胞。細胞是基礎，班組長綜合能力的高低，直接影響企業的管理水平，一線員工的工作積極性、生產能力，進而決定企業綜合能力的高低和運營狀況。
二、提高班組長綜合管理能力的意義
一建設一流管道公司發展的需要
班組是企業文化落地，員工隊伍塑造、戰略規劃執行、精細化管理、推行和諧企業建設的第一線。班組建設已成為當代企業的責任工程、創新工程、使命工程。是企業強化人才、文化、管理、組織“四大軟實力”建設的基礎。一般企業看高層、優秀企業看中層、卓越企業看基層。企業千條線，班組一針穿，基礎不牢，地動山搖。班組管理水平的高低關係著企業綜合競爭力的強弱，職工隊伍素質的高低關係著企業的興衰。所有這些，都需要班組長有較高的政治素質和管理水平，火車跑得快，全靠車頭帶，所以，要不斷提高企業的競爭力和管理水平，必須從提高班組長的綜合管理能力入手，這是一流企業發展的需要，也是管道公司發展的需要。
二新形勢下加快企業轉型發展的需要
近年來，由於管道企業幾次大的機構調整，管道公司的發展遇到了前所未有的壓力和困難。面對複雜多變的市場形勢，決定了管道公司必須在體制、機制上由生產管理型向綜合經營性轉變。新的轉型戰略，新的產業結構，迫切要求企業要進一步創新班組建設，努力培養高素質、高技能、適應能力強的職工隊伍，所以，提高班組長綜合管理能力，是管道公司實現轉型發展的迫切需要。
三企業提高科學管理水平的需要
實現科學管理，是企業提高效益、實現可持續發展的關鍵。班組管理是企業管理的重要基礎，班組建設能否搞好，直接影響到企業管理水平的提高和長遠發展戰略的實施。自2008年以來，長春分公司兩次重組，整建制組建長沙分公司，為專案部及兄弟單位輸送人才，如何應對人才銳減，操作崗位員工斷檔，工作量及難度不斷加大，已經不只是分公司領導面臨考驗，更是對班組長提出更高的要求。只要班組長不斷提高認識，加強綜合能力修養，不斷創新管理，提高班組整體作戰能力，才能更好推動管道公司安全高效和諧發展。
四企業構建和諧文化的需要
堅持以人為本、構建和諧企業，是推動企業科學發展的必然要求。在企業經營環境複雜多變的新形勢下，如何營造一個團結協作、心順氣足的工作環境，是企業建設和諧文化的重要內容，要以班組和諧促進企業和諧，構築關心人、愛護人、發展人的和諧環境。班組長要發揮兵頭將尾的作用，及時準確的反映員工的意願和需求，積極化解矛盾，發揮自身職能，進一步提高矛盾解決在萌芽的能力，構建團結和諧、充滿自信的班組集體，做企業和諧發展的基石。
三、優秀班組長應具備的十種能力
一專業技術能力
班組長對自己所轄範圍內的業務，如人員情況、場站裝置、備品備件、操作方法、重點部位等掌握得非常熟練，並且能夠做技術帶頭人，指導組員開展工作，能向站隊長、技術員提供良好的建議，幫助他們做出正確判斷，這是班組長開展工作所必備的基本素質。
二解決問題的動手能力
班組長應該有發現問題和解決問題的能力，一旦發現技術故障或管理難題，能夠立即分析，找到原因，並找到最簡潔最合理的處理方法，能親自動手或率先垂範，最後有效的解決問題。
三領導帶動能力
只會自己悶頭幹活的班組長不是優秀的班組長，要充分發揮團隊作用，利用班組每個員工的特點分配任務，發揮全體員工的能力，合理分配任務，即不讓偷奸取巧的人享輕閒，也不讓埋頭苦幹的人受委屈。
四溝通協調能力
班組長少不了與組員的溝通、班組之間的協調、向領導彙報等這些日常工作，應該具備會上講話清楚明白，談心交流真誠相待，彙報洽談切中要害等等，溝通協調能力會隨著工作經驗以及悟性的不斷提高而提高。
五凝聚隊伍能力
班組長沒有什麼權利，怎麼能讓團隊發揮最大的作用呢，要善於凝聚力量，只有握緊的拳頭才最有力量。要讓班組成為大家的班組，心往一處想，勁往一處使，不斷激勵自己的員工並自我激勵，這樣才能無往不勝。
六思想政治工作能力
員工反映心理想法及訴求的第一人選就是班組長，工作中遇到的不公正待遇、家長裡短的小事、家庭成員之間的問題等等，什麼委屈都能傾訴，這就需要認真傾聽，化解心中的疙瘩;真誠的勸解，站在對方的角度想問題。不讓矛盾和思想問題擴大化，讓思想政治工作在無形中開展。
七幫助指導能力
大家懂才是真的懂、大家會才是真的會，班組長要有這種胸襟，要把專業知識和技能傳授給組員，鼓足員工的工作勁頭，提高班組整體技能。
八自我約束能力
班組長還要注重自我約束，時刻嚴格要求自己，所謂“己所不欲，勿施於人”，組員做不到的，自己要盡力做到，要求組員做的，自己要做得更好。工作中儘可能發揮自己的人格力量，感召組員攜手並肩。
九控制情緒能力
要學會控制情緒，試想一個連自己情緒都控制不好的人還能做好什麼，壞情緒會影響到對事情和人的正確判斷，“衝動是魔鬼”這句話也說明控制情緒的必要性。班組長的情緒很可能直接影響班組的工作積極性和工作效果。
十推薦人才的能力
推薦培養員工是很多領導人的優秀品質，班組長也不例外，只有班組長才是最瞭解員工的，班組長的公正評價是很有說服力的。得到直接領導的關注和認可，使人才在合適的平臺上得到發揮和展示，才能激發員工的積極性，也有了自我價值實現的快樂，工作哪有幹不好的道理呢。
三、提升班組長工作能力的措施
一暢通發展渠道，提升班組長自我價值的實現
提升班組長綜合管理是一項有難度的系統工程，不僅需要領導的高度重視，還需要完善的組織架構和管理模式。管道長春分公司暢通多種發展渠道，無論是技能專家的選聘還是技術員的選拔，都從優秀的班組長中產生，提高了班組長的工作積極性。分公司基層站隊的專業技術管理人員由於近年來外派勞務和提拔原因使得站隊技術人員崗位出現了一定空缺，為暢通人才發展渠道，上年度從優秀的班組長中，通過競聘形式選拔了7名專業技術人員，充實到基層崗位任技術員，激發了操作崗位員工和班班組長的工作熱情。
二提高各項待遇，提升班組長參政議政能力
經濟收入是度量衡，是員工心中的標尺。管道長春分公司從提高班組長的各項待遇入手，獎金實行按一線、二線、三線差異分配，向生產一線和班組長傾斜。收入提高了，政治地位也受到重視，提供班組長的施展平臺，無論是職工代表的選舉、勞模標兵的評選、還是各種競賽的佼佼者，班組長佔了大多數，這種體制模式讓班組長充滿幹勁，讓普通員工充滿希望。
三開展各種活動，提高班組長的工作動力
企業經常開展的“先進班組評比”、“四好班組評比”“紅旗班組評比”等活動，是有效載體，可以不斷提高職工的主人翁意識，加強職工凝聚力、向心力的培養，對於班組的整體戰鬥力、敢於挑戰困難都有極大的幫助。另外，班組長幫助職工操辦婚禮、喪事、調節家庭糾紛、適時幫助辦理生活困難補助、幫助解決子女入學及組織職工喜聞樂見的文娛體育、假日旅遊等等，從這些以情感人的事例中，使職工受到激勵，班組長的能力得到鍛鍊，也加深了與職工的感情溝通，對提高管理大有好處。
參考文獻：
[1]王京剛.做最優秀的班組長[M].北京：中國致公出版社，2010.