公司治理文化的生命週期

　　公司治理是一個世界性的研究與實踐課題。實踐證明，公司治理的效果不僅取決於法律、規則、章程、原則等制度因素，而且更取決於公司治理價值觀念、習俗、民族文化等文化因素。下面小編給大家介紹。

　　：建立期

　　建立期的公司治理文化是指企業開創時期孕育形成的公司治理文化。創新精神在建立期中是最為重要的角色。企業在初創階段最突出的特點是關心組織成員，強調創新，重視個人的創造力與想像力;人力資源受到重視，培訓、自我管理、授權相當普遍;專業管理、職務與個人技能相匹配在這種價值體系中得到充分體現。在該階段，組織對外部環境的適應能力可以通過組織的開放性、員工的參與和討論而得以維持。在初創階段，由於參與公司治理的成員之間尚處於磨合期，同時由於個體文化的差異性，企業尚未確立其主流的公司治理文化，公司治理文化的特徵是多文化的衝突與交流，決定了在該階段必然要採取基於人際關係的管理模式。很顯然，由於一元的核心價值觀尚未形成，並且參與公司治理的成員各具特色，可以給組織帶來多種選擇上的優勢，此時的公司治理文化具有極強的可塑性，但這種公司治理文化無法產生推動企業向前發展的強大的文化力。

　　一種公司治理文化的起源，往往同股東、董事及高階管理人員的創業意識、經營思想、工作作風、管理風格、意志、膽量、魄力、品格等相聯絡，同時也與公司治理文化賴以存在的時代文化環境以及企業創業初期結果的印證等等都有直接的關係。在建立期，公司治理文化主旨、文化內容、文化基本結構與文化形式、文化體系呈不均衡、不等比發展，即創新有餘、甘冒風險有餘，而文化積累不足，權衡利弊、計算得失不足;注重未來，易於共同對外，精誠團結，而不是把目光盯在內部的權利、利益分割上。公司治理文化建設是一個嶄新的任務，由構想到創建出公司治理文化需要一段較長的摸索時間。企業所生產的精神財富，必須具有本企業的特色，主要供本企業內部“分配”和“消費”，並被企業參與公司治理的成員正確理解以後加以品質化、物質化、習俗化和社會化，才能形成、建立真正的公司治理文化。

　　如果建立起了健康良好的公司治理文化，它就開始誕生並向前發展;如果建立起來的公司治理文化不良或呈病態，它極可能畸形發展或天折。公司治理文化不可能永遠停留在建立期，拖得過長的建立期是種病態的公司治理文化，它就很難向下一個生命週期階段發展。

　　：.發展期

　　公司治理文化一經建立，在企業中站住腳跟，就進入其生命週期的第二個階段—發展期。該階段強調維持組織的等級制度，重視治理結構內部管理，將資訊管理和記錄有效地結合在一起，以保證組織的穩定性和長期決策的連續性。強調這種價值觀念的組織通常擁有完備的資料庫、明確的職責說明、預期目標和解決衝突的程式。此時，公司治理文化亦處於成長階段，公司治理文化的特徵是相容幷蓄。公司治理文化在吐故納新的過程中獲取養分，不斷地演化自己，並在演化過程中提升自己的文化力以保證企業的快速成長。因此，在成長階段，公司治理文化建設的重心是培育共同的核心價值觀，從而確立起企業的主流治理文化，很顯然，在企業發展的過程中，參與公司治理活動的成員必然會改變自己以適應公司治理主流文化的要求，這樣各具特色的個體帶給企業的行為與選擇的多樣化就會喪失。因此，當主流文化大大削弱了不同背景的個體帶到組織中的獨特的優勢時，公司治理文化的剛性就產生了。

　　在這一階段，建立公司治理文化的構想開始真正顯現出價值。首先，股東、董事和經營者等企業創始人作為公司治理文化的主要發端者，在其視野、認識、經驗和知識與境界的不斷變動下，靠著他們的洞察力、創造力和崇高的威望，不斷推進公司治理文化的發展和完善;其次，許多成功優秀的公司治理文化的積累，都得益於隔代家族企業繼承人的傳統一脈相承和不斷髮展、豐富;再次，公司治理文化成長過程中對內生文化創新和外生文化創新合理吸納、積累，融合成自己的文化傳統。

　　所以，在公司治理文化的發展期，企業承繼已有的成績並繼續推進和擴大，全面繼承企業已經建立起來的治理文化併發揚光大，使之不斷成長，公司治理文化的成長是一種變革，不僅有量的變化，同時也是一種質變。伴隨著成長過程，公司治理文化也面臨著巨大的危機。

　　：成熟期

　　如果公司治理文化能健康發展，即沒有陷入病態行為，公司治理文化便邁向其生命週期的下一個階段，進入了成熟期。處於成熟階段的企業非常重視對戰略目標的控制以及計劃的實現，併為此建立起高效的反饋系統，以便在目標不能實現時及時地修改工作程式，其最終目的是為了在激烈的競爭環境中獲取最大化的產出。因此，理性目標是企業在成熟階段最顯著的特徵。參與公司治理的成員的知識體系與技能、企業的公司治理機構和管理系統、企業的組織結構均處於成熟與穩定階段，公司治理結構的各組成要素之間經過長期的磨合、互相啟發和補充，產生整體大於個體之和的協同效應。但一旦各機構成員的知識體系結合為一體，就會像礦床一樣，形成阻止知識、個人自由轉移的組織氛圍。並且，公司治理文化在經歷了前兩個階段的演化後，已逐步走向成熟與穩定，強調內部控制，注重一元文化的塑造，在企業中形成了圍繞企業使命的共同的核心價值觀。成熟階段的企業往往處於成功的巔峰，經營上取得的成就使得企業認定其現有的公司治理文化是最優的而不對其加以變革，甚至還自覺或不自覺地予以強化，在此過程中，公司治理文化的剛性逐步達到了它的臨界點。由於公司治理文化剛性的存在，公司治理的結構和文化此時已逐漸走向惰性與僵化，一旦企業面臨環境的突變，這種曾經培育了成功的治理結構和文化便會迅速成為企業走向衰敗的最根本的因素。

　　這個時期的公司治理文化無疑已成為一種完善的、系統的集團文化。它同時具備年輕和成熟的優勢，表現出既具活力又具控制力。與建立期的公司治理文化相比，成熟期的公司治理文化更多些平衡和穩重。此時，公司治理文化風格規範趨於完美、成熟，開始通過社會、民族和企業進行傳播和擴散，逐步走向鼎盛，形成公司治理文化最為繁榮的風貌和格局。企業面臨的挑戰在於更長時期地維持這種公司治理文化，使之越長越好。理想的公司治理文化生命週期的成熟期應該越長越好，使企業永葆青春。

　　成熟期的公司治理文化並不代表已經到達了目的地，而是在成長之中。成熟期的公司治理文化蘊藏著巨大的危機，求穩怕亂、患得患失，呈現出走下坡路、趨於衰敗的跡象。公司治理文化的成熟期並不等同於公司治理文化的穩定期，而應該繼續成長、保持活力，即所謂的盛年期。這是公司治理文化生命週期曲線上最為理想的點，是公司治萬方資料理文化為之奮鬥的目標。

　　：衰敗期

　　公司治理文化在成熟期達到穩定之後便只有一條路可走了，即進入其衰敗期。一般而言，在衰敗階段，企業的產品、企業所擁有的市場甚至企業組織自身都進入了衰退期，公司治理文化到達了它上升曲線的“拐點”，公司治理文化也面臨著它的分化點。此時企業處於成功的巔峰，往往也處在走向衰敗的起點，而此時公司治理文化所具有的剛性對企業的衰退將起到推波助瀾的作用。

　　此時，公司治理文化以不思進取為特點，標誌著公司治理文化走到了盡頭，走向末路，走向解體，走向消亡。墨守成規、按部就班的公司治理文化對企業發展形成巨大障礙。事實上，公司治理文化的衰敗可能早已存在。由於公司治理文化正處於成長期和成熟期，居於絕對優勢和統治地位，因而人們往往容易對那些腐敗、墮落的文化支流視而不見、任其自然，或簡單地認為其存在無礙大局，終將走向衰敗。但是，文化的衰敗並不表現為立即死亡，由於文化的繼承性和再生性，公司治理文化衰敗後很可能表現為衰而不死或死灰復燃。

　　但衰亡並不是企業生命週期的必然結局，企業完全可以通過自我調整來獲取新生。這也正是公司治理文化管理的魅力所在。當企業經營陷入困境、企業發生劇烈的文化衝突、企業主要股東發生更迭、企業實施重大合併和重組、企業與國際文化思潮形成強烈衝擊、社會發生文化鉅變、出現重大科技革命、發生重大管理革命等情況時，公司治理文化生命週期都可能出現新一輪的迴圈，進入新的公司治理文化生命週期。

　　公司治理文化生命週期的以上各個階段很難硬性規定出具體的數量界限。不同的企業，其文化生命週期的長短，以及吝個階段時間的長短，均有明顯區別。在一些特殊情況下，公司治理文化生命週期可能還會呈現出異常形態。通常，我們根據公司治理文化的生命活力或輔以企業的銷售量和利潤的顯著變化之處來劃分公司治理文化生命週期的各個階段。

　　但是，不要試圖把你所知道的企業只放在其文化生命週期的某一個位置。公司治理結構中不同的機構可能處於不同的位置，一些機構可能比另一些機構老化得要快，而另一些機構幾乎永葆青春。而且，公司治理文化在一個時期的特點中可能又包含了其他時期的行為特點，就如少年老成或返老還童，但它的絕大部分行為卻表現出公司治理文化在生命週期曲線上目前所處的主要位置的特徵。因此，企業應該正確認識和理解公司治理文化生命週期各階段的特點，定期對公司治理文化處在其生命週期的哪個階段上進行認真的檢查，正確確定公司治理文化生命週期各階段的臨界點，並制定出一整套的管理對策，在公司治理文化陷入危機或即將陷入危機之時，能夠力挽狂瀾，挽救公司治理文化共同體，開闢公司治理文化新渠道。.公司治理文化的衰敗期可用圖4表示出來。