初創企業如何開發客戶

　　開戶客戶對於一家初創企業來說是很重要的，初創企業開發客戶應該怎麼做呢?小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　，這裡有10個原則

　　第1條原則：在你的辦公室裡無法發現任何事實，趕快走出來

　　在第一天成立時，初創企業只是基於創始人願景形成的信念型企業，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創始人要做的工作就是把虛無縹緲的願景和假設轉變成事實。事實即有關市場和客戶的資訊，存在於辦公室之外，存在於未來客戶***潛在客戶***工作和生活的地方，因此你必須到那裡瞭解事實。在客戶開發流程中，這條原則是最為重要的，也是最難做到的。和編寫程式碼、開發硬體、舉行會議及準備報告等工作相比，尋找潛在客戶並和他們進行交流要難得多，但這一點也正是區分成功者和失敗者的關鍵所在。

　　事實存在於辦公室之外，存在於未來客戶工作和生活的地方……

　　在客戶開發過程中，企業創始人必須積累有關商業模式每個模組的第一手經驗。儘管企業團隊可以起到協助作用，但第一手經驗必須由創始人親自獲得。這是因為：

　　重要的客戶反饋點往往是隨意、無法預測和令人痛苦的，員工寧願隱瞞事實也不願向上級彙報壞訊息。

　　員工和企業成敗無甚關聯，他們很少認真聽取客戶反饋，向上級彙報時往往也得不到重視。創始人很容易把他們的發現視為“道聽途說”，或是忽略其反饋中的要點。

　　和企業員工相比，外部諮詢顧問和企業成敗的關聯程度更低，他們喜歡添油加醋，要麼誘導客戶說出企業想聽的話，要麼向企業謊報資訊，一心只想延長其諮詢服務。顯然，這些都是二手甚至三手反饋，其中摻雜了太多的水分，無法為企業提供參考價值。

　　綜上所述，只有企業創始人才能獲得真正的客戶反饋，及時做出反應和決策以修正或調整重要的商業模式假設。

　　第2條原則：客戶開發和敏捷開發相互結合

　　除非產品開發機構能夠快速靈活地迭代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。

　　除非產品開發機構能夠快速靈活地迭代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。如果工程部門採用瀑布法開發產品，除了產品說明的短暫環節外，整個開發過程對客戶反饋都是充耳不聞和視若無睹的。除此之外的時間，工程師們都忙著在實驗室裡閉門造車，要想改變產品特徵必須付出漫長的開發延期。相比之下，在採用敏捷開發法的初創企業中，工程部門可以持續不斷地獲得客戶反饋，從而在圍繞最小可行產品或最小特徵組進行迭代的基礎上開發出讓客戶滿意的產品。

　　敏捷工程***敏捷開發***指的是可供軟體和硬體產品企業使用的快速部署、迭代開發和持續探索過程。我們並不想言過其實，只是說明其必要性。客戶開發流程可提供持續不斷的客戶反饋資訊，從而推動敏捷開發。

　　在企業投入產品開發之前，創始人就必須堅定認同和支援“客戶開發+敏捷開發”的組合模式。

　　第3條原則：失敗是探索過程中必不可少的組成部分

　　初創企業和成熟企業的一個關鍵區別在於這樣一個從未言明的事實：“初創企業的必經之路是不斷地失敗。”

　　與此相反，成熟企業很清楚哪些商業模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企業的失敗反而是例外情況，通常是在執行環節出問題時才會出現。在初創企業中，你的目標是探索而不是執行商業模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種實驗，經歷各種失誤。由此可見，失敗是這一過程必不可少的組成部分。

　　如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。

　　換言之，這裡所說的失敗並非真正意義上的失敗，其本質是初創企業學習過程的一部分。在設計銷售詞、開發產品特徵、制定產品價格等一系列活動中，你會執行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準備接受失敗，然後繼續前行。當某個環節出現問題時，成功的企業創始人會馬上調查新的事實，確定需要修改的問題，然後迅速做出行動。

　　客戶開發流程需要頻繁的敏捷迭代，然後對迭代進行測試，導致進一步迭代或調整，然後進行新一輪測試，如此不停反覆……

　　如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。

　　第4條原則：持續迭代和調整

　　接受客戶開發流程中存在的失敗，這一戰略需要頻繁的敏捷迭代和調整。調整指的是對商業模式畫布九大模組所做的實質改動***例如，定價方案從免費提供改變為訂閱模式，客戶細分從12~15歲的男孩改變為45~60歲的婦女***。調整過程也可以很複雜，如目標客戶或使用者群體的變更。與此相反，迭代指的是對商業模式組成部分所做的細微調整***如定價方案從99美元改變為79美元***。

　　Groupon公司著名的120億美元調整是最好的案例。

　　當企業在崎嶇的小路上顛簸前行時，只有大刀闊斧地改變商業模式的多個組成部分，才能讓其駛回通往成功之路。Groupon公司價值120億美元的調整***其首次公開募股價值***就是最好的案例。Groupon的前身是一家名為The Point的公司，該公司是一個社交媒體平臺，成立目的是想把人們聚集在一起解決問題，但公司很快便開始陷入財務危機。

　　The Point公司所做的最出色的工作是通過組織團購的方式幫助人們節省購買資金。創始人每天都在部落格上推出各方面的交易資訊，稱其為“建立你自己的Groupon?com”。公司的第一筆交易誕生於2008年10月，客戶可在其芝加哥總部一樓以一份的價格購買兩份比薩。有20人蔘與了此次團購，公司從此開始踏上價值120億美元的業務調整。

　　調整過程是由學習和見解推動的，學習和見解源自於持續的“合格”測試流程，測試環節遍及整個客戶探索和客戶驗證階段。

　　優秀的初創企業創始人總是毫不猶豫地進行調整。當商業模式假設出現問題時，他們從不隱瞞，而是積極承認問題並迅速做出響應。

　　第5條原則：任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗，你必須學會應用商業模式畫布

　　商業計劃的存在只有一個目的：有些上過商學院的投資者除此之外一無所知，只有他們才需要商業計劃。實際上，在實現融資目的之後，商業計劃已經完全失去了存在的意義。企業管理者經常把商業計劃和執行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經驗證的假設。商業計劃的實質是一份投資者設定的，充滿各種猜想的營收方案。這種方案怎麼能成為指導企業招聘、解聘和支出的經營計劃呢?簡直是莫名其妙!

　　第6條原則：設計實驗，測試驗證你的商業模式假設

　　假設只不過是“瞎猜”的時髦表達。要想把假設變成事實，企業創始人必須走出辦公室，在客戶當中求得驗證。但是假設應該怎樣測試呢?你希望從測試中學習到哪些內容呢?測試和學習要求你必須在構建和設計測試方面善於思考。我們把這一過程稱為“設計實驗”。

　　客戶開發實驗都是簡短容易的客觀性合格測試。你要尋找的是信噪比中最強的訊號，可以讓12位客戶中的5人說出“雖然還有問題，但我現在就需要你的產品”之類的回答。早期測試不必非常精確嚴謹，但一定要提供“足夠良好”的訊號，這樣才能讓企業繼續前進。

　　第7條原則：初創企業的衡量指標不同於成熟企業

　　對於成熟企業，我們已經具備了數百年的經營分析指標，如利潤表、資產負債表、現金流預測和業務程式分析等。有朝一日當你的企業發展壯大時，也會需要利用這些衡量指標。在過去***不是很久之前***，我們使用這些工具衡量初創企業是因為除此之外誰也不知道該使用什麼手段。現在我們知道，初創企業的衡量指標應當注重跟蹤企業的“假設/事實”轉換程度，而不是衡量對靜態商業計劃的執行程度。如何讓企業董事會和管理層持續測試衡量每個假設條件，直到整個商業模式無懈可擊，能夠順利擴充套件為成熟企業，這才是至關重要的。

　　如果企業獲得風投支援，管理層和投資者必須約定一組真正有效的衡量指標，使其取代利潤表、現金流和資產負債表，成為早期董事會會議的主題。

　　第8條原則：快速決策、迴圈時間、速度和節奏

　　速度也關係著初創企業的成敗，因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。雖然第4條原則談到了迭代和調整，但並沒有說明這些活動會持續多久。準確地說，答案是越快越好，因為你的“學習—發展—調整”或“迭代—發展”迴圈速度越快，利用現有現金找到可升級式商業模式的機會就越大。如果這一迴圈速度太慢，企業等不到確定商業模式就會因為現金枯竭倒閉。對迴圈時間造成最大障礙的是心理層面的原因，它需要管理者勇於承認犯錯，甚至甘於忍受短期的戰術失敗。

　　雖然調整和迭代關係到“辦公室”外活動的速度，但企業內部的運作速度也同樣重要。對初創企業來說，大部分決定都必須在面對不確定因素的情況下做出。對於任何工程、客戶或競爭對手方面的問題，往往並沒有明確完美的解決方案，企業創始人實際上也不必費神尋找這樣的方案。當然，這並不意味著憑一時興致拿企業未來豪賭，而是指在可承受的風險範圍內採納方案並馬上加以實施***確保這些決定是基於事實而不是基於個人信念做出的***。總而言之，能夠堅持快速制定和實施決策的企業往往會贏得重大和決定性的競爭優勢。

　　……初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。

　　初創企業決策可以分為兩種：可逆型決策和不可逆型決策。可逆型決策如新增或撤消某個產品特徵或程式碼中的新演算法，或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經過證明是錯誤的，問題可以在一段時間內恢復原狀。不可逆型決策如解僱員工、釋出產品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓，這些都是很難或完全無法扭轉的問題。

　　按照指導方針，初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現，真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基於事實的反饋迴圈，以便快速發現和扭轉錯誤決策。相比之下，當大公司通知委員會下達命令，讓附屬委員會挑選會議日期時，大部分初創企業已經在這段時間內做出了20個決策，其中改變了5個錯誤決策，實施了15個正確決策。

　　學習快速決策只是保證成功的一部分。行動敏捷的初創企業還掌握著另一項訣竅——節奏，即在公司各個層面持續快速決策的能力。可以說，速度和節奏是初創企業實現成功必不可少的組成部分，一個成功初創企業的行動節奏往往是大型公司的10倍。

　　第9條原則：不可或缺的激情

　　如果一個初創企業缺乏目標明確、充滿激情的團隊，那它在成立之日就註定要無疾而終。“創業者”則完全不同，他們的思考方式迥異於常人。相比之下，大多數人擅長的是執行。他們為了生活而工作，只求做好分內事務，喜歡享受家庭和個人生活，注重個人興趣愛好，甚至把房前除草當作一大樂事。他們是執行確定任務的最佳人選，這種生活對大多數人來說也是舒適愜意的。

　　但是，歷史上凡是領導成功初創企業的管理者與此完全不同。他們只佔世界人口極小的一部分，他們的大腦隨時面對著混亂和不確定性，必須具備閃電般的思考速度。他們過於注重客戶需求和如何交付成功產品。他們的工作就是生活的全部，這種工作絕不是朝九晚五，而是時刻無休無止。他們才是發現高成長率和高度成功的可升級式初創企業的領導者。

　　初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。

　　第10條原則：初創企業的工作職務不同於大型企業

　　在成熟企業中，工作職務可以反映出各部門組織任務執行已知商業模式的方式。例如，“銷售”職務意味著銷售團隊利用標準演示材料，以確定的價格、標準的條款、條件和合同，重複性地向已知客戶群體銷售已知產品。換句話說，成熟企業中的“銷售”職務只是在圍繞一系列已知因素做執行活動。

　　相比之下，初創企業對管理者技能的要求完全不同。初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。他們的表現和提議每天都在變化，產品經常處於變動之中，他們必須學會從失敗中探尋和獲取真相，而不是一勞永逸地慶祝成功。簡而言之，他們應當具備以下特質：

　　善於學習和探索，保持高度的好奇心、求知慾和創造性;

　　渴望尋找可重複和可升級的商業模式;

　　行動高度敏捷，能隨時應對每日變化，無須指導即可獨立完成任務;

　　可在一天之內多次轉變角色，承擔不同的工作;

　　易於接受失敗，將其轉化為學習和迭代過程。

　　在這裡，我們建議初創企業把傳統的，以執行為目標的銷售、營銷和商業開發職務全部換成更為簡單的職務——客戶開發團隊。企業剛成立時，這支團隊只包括公司創始人，負責瞭解足夠的客戶觀點以開發最小可行產品。當企業進入客戶驗證階段，該團隊可新增一位專業的“銷售內行”，負責保障早期訂單的實現。值得注意的是，銷售內行的角色和傳統的銷售副總監有所不同。為實現這一過程，整個團隊必須具備以下特徵：

　　聽取客戶異議的能力，判斷這些是產品問題、演示問題、定價問題還是其他方面的問題***或者是選擇了錯誤的客戶群體***;

　　與客戶和工程師溝通的經驗，以及在兩者之間傳遞資訊的能力;

　　面對紛雜變化處變不驚的自信，能夠“無師自通”地解決問題;

　　站在客戶角度考慮問題的能力，設身處地地理解客戶的工作和麵對的問題。

　　顯然，這個清單列出的都是優秀企業管理者應當具備的素質。

　　初創企業客戶開發流程

　　客戶開發流程反映了成功初創企業的最佳實踐方案。它是網路型企業唯一適用的開發方式，沒有持續的客戶反饋和產品迭代，它們在尋找客戶時只能踏入死衚衕。客戶開發流程的快速迴圈時間和固有的現金儲存能力為企業管理者提供了更大的機會，幫助他們在銀行賬戶枯竭之前做出調整、迭代，並獲得成功。如果向成功領導企業實現盈利模式的管理者描述客戶開發流程，他們一定會點頭認同這一模型。

　　雖然在客戶開發模型中每一個步驟都有具體的目標，但整個流程作為整體有一個更為重要的目標——在企業資金枯竭之前找到可重複、可升級和可盈利的商業模式。這一目標可以把建立在一系列假設基礎之上的公司轉變成貨真價實的賺錢機器。

　　客戶開發絕不是輕鬆任務，千萬不能等閒視之。

　　客戶開發絕不是輕鬆任務，千萬不能等閒視之。你不可能靠放放幻燈片或是週末裝裝樣子就完成任務，客戶開發是一項需要投入大量時間和全面接觸客戶的體力活兒。它是一項改變企業建立方式的長期承諾。當然，它也是經過驗證的，可增加初創企業成功概率的有效途徑。