企業績效管理

　　什麼是?有什麼知識點嗎?來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。

　　

　　所謂，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程。

　　步驟

　　計劃——績效管理的目標設定

　　績效目標來源於組織整體經營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之後的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯一方法。

　　績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據週期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據業務型別分為專專案標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及迴圈提升都是至關重要的。

　　執行——績效執行過程中的指導

　　對於核心員工來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的瞭解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的彙報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計劃，對各專案標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過於頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。

　　檢查——績效結果回顧

　　對核心員工來說，純粹的結果導向，關注於績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬於回顧與反思的環節，回顧上一個考核週期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲並不是績效考核的主要目的，只是一種有助於績效管理更好發揮作用的手段或工具。

　　改進——個人能力的迴圈提升詳細計劃

　　改進是上一個迴圈的結束，也是下一個迴圈的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升。績效改進，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。

　　目的

　　1、提高決策層本身工作的規範化和計劃性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半;

　　2、改善***明晰***管理層次的邏輯關係，從而減少單位***部門***摩擦，提高組織執行效率***這一點在國有企業是歷史難題***，事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了;

　　3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標***KPI***分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作;4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的***升、獎、委以重任***，差的***降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰***;

　　5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進***真心實意地堅持不懈地***，恰恰能實現這些東西。

　　誤區

　　一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道，績效考核並不等於全面績效管理。然而，很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而，績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。

　　二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核，很多人強調的只是“量化”指標的考核，且不說很多東西不能量化，就是都能量化也還是需要非量化的考核，只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化”考核，包括素質、態度、精神、風格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。

　　三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是“全員性”的，然而，很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：”當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己!“應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

　　四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核，似乎就只有“KPI“這個”關鍵指標的考核，而往往忽略了那些“非關鍵的指標”。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也只能成為一個“願景”。

　　五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中，人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如表格、方法、模組、軟體等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練，然後通過教練提升員工的績效，這才是考核的目的。

　　六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考核中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是：考核指標逐年提升，被考核者的績效指標年年加碼，逐月上升，這樣經過幾年的遞增，最終導致目標無法達成。於是乎，考核也就成了一種無奈的形式。

　　七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是：要麼單一強調“KPI”，要麼就來個面面俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知，員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。

　　八、強調部門效益而忽視整體效益。由於考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此，企業的整體效益很難得到體現。要知道，企業的整體效益並不等於各個部門效益的簡單疊加。這裡有一個整體和區域性關係的問題。

　　九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數一旦確定，便一切以分數為依據對員工進行“分數評價”，而往往忽視了分數背後的原因。固然，以分數為依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之後的績效面談。因為，績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題，而一旦這些深度問題得到解決和理解，員工才有可能更上一層樓。

　　十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行，但是，沒人說一定或必須要在年終進行。要知道，考核應是一個常態的，這種常態應該體現在日常上。有人一定會說“日常考核忙不過來”。其實，說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什麼?就是：逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“一錘定音”，那麼，日常考核便是“天天敲鑼”。

　　十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的一個大錯就是隻考核基層的員工和部門，而不考核高層領導和部門。比如，對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老闆沒有考核。

　　十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什麼是剛性?就是：一是一，二是二，只見樹木不見森林，不懂得變通。什麼是柔性?比如：給“1”再加上個“1”等於多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人，則會根據實際情況，得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等於“11”;如果把“1”疊加起來就等於“十”。剛性的人不會激勵人，柔性的人很會激勵。因此，績效考核更需要激勵。

　　十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時，企業考核一片“末位淘汰”聲，還生搬硬套地搞起了什麼“七二一”，凡是被列入“一”的員工，不問青紅皁白一律淘汰。末位淘汰本無錯，但是，用過了頭就是大錯。比如，有三個員工，考核分數分別是85分、90分、95分，請問：淘汰哪個?自然應該淘汰85分的，可是，85分屬於優秀，難道你也要淘汰嗎?

　　十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核，好像這就是人力資源部門的事兒，其實，這不光是人力資源部門的事，而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而一些企業的做法缺很難恭維，要麼由人力資源部全面進行考核，把人力資源部當成了“萬能的上帝”;要麼就把人力資源部當成“考核部”，專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。

　　十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言：“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什麼錯誤。但是，能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢?要知道，績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾，很多企業一心撲在考核上***實際上就是打分***，根本沒什麼“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因為主觀的因素太多;而“析”則不同，析的客觀因素很多，因此，可有助於績效提升。

　　十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調“結果”，因為，一旦成為結果就很難改變，尤其是壞的結果更加可怕。既然如此，就應該換一種思維方式——強調督導。因為，領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題，才能保證結出一個好的“果”來。

　　企業績效與績效管理

　　一、何謂企業績效

　　績效***Performance***，也稱為業績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。我們通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率。後者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果;一個是個人績效，就是個人是否按照規則去做事。

　　組織績效和個人績效之間並不是孤立的。

　　個人績效是由員工個人的職業化行為所決定的，主要考察的是員工達到目標的行為是否達到職業化的標準、是否在按照職業化工作程式做正確的事情。個人素質是決定個人職業化行為的主要因素。團體績效主要是由團隊合作的程度所決定的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立等團隊“素質”是團隊高績效的決定因素。企業文化和共同願景，則將個人、團隊和組織的績效有機地結合在一起，最終實現組織的戰略目標。

　　二、何謂績效管理

　　績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對於企業績效相關問題的系統思考。績效管理的根本目的是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標。為改善企業績效而進行的管理活動，都可以納入績效管理的範疇之內。應該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業管理的整個過程之中，涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質量管理、目標管理等等，都可以納入到績效管理的範疇之中。

　　績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。它強調動態和變化、強調對企業或者組織全面和系統的理解、強調學習性、強調不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機械、僵化的陷阱。

　　三、中的常見問題

　　目前的績效管理中，因為理解的片面和侷限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。

　　1。與企業戰略相脫節

　　現在很多企業中存在著一種普遍現象：各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司稽核，稽核通過後就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想、能力甚至是利益，很少去關注公司的戰略和整體的經營績效以及公司發展對部門提出的新要求。公司稽核時，也只是就部門的工作討論部門的目標。部門努力工作的結果，可能對於企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值。

　　2。績效管理僅僅成了人力資源部門的責任

　　這是關於績效管理所存在的最普遍的問題之一。當人力資源部門組織業務部門進行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業務主管往往會強調業務工作的重要和複雜，認為績效考核工作是不產生增值的行為，浪費業務部門的時間、分散業務部門的精力。在進行考核時，業務主管往往根據自己對下屬的印象，進行評價，簡單快捷地完成這項“任務”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準確反應員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的牴觸。績效管理實踐中，各級管理者責任缺位、人力資源部門定位不清成為導致這一問題的根本原因。

　　3。績效指標設定過於繁瑣或單一兩種現象並存

　　作為績效管理，可以通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，從而綱舉目張。因為企業中員工可能多達幾十個職能、上百個崗位，每個職種、崗位的工作性質各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應公司所有員工的一套指標體系。結果是績效指標一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應該為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標，這樣才可能真正適應的要求。

　　4。過分關注企業短期績效而忽視長期績效

　　很多企業在進行績效考核時，完全用財務指標進行考核。而採用單一的財務指標進行績效評價，過於強調短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的短視，這樣的企業不可能走向未來。

　　5。績效考核結果僅僅服務於獎金分配

　　這種做法使得員工只有根據獎金數額的變化，方能模糊地判斷上級對於自己本月工作的評價，好在哪裡、不好在哪裡都無從知曉，繼續發揚或者改進更不可能談起。假如獎金數額沒有發生變化，員工可能更不知道自己應該在哪些問題上注意改進。績效考核應用於物質激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進行經營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”並予以改進，最終促進組織和個人績效的提高。

　　6。溝通不足造成績效管理遭遇牴觸

　　績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業的價值分配，所以成了一個公認的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結果不予公開，對於溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認識。

　　四、績效管理的作用

　　許多企業投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬的發放提供基礎資訊，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點並沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業務流程優化、最終保證組織戰略目標的實現。

　　1。績效管理促進組織和個人績效的提升

　　績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向;管理者通過績效輔導實施及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導和資源支援，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現;在績效考核評價環節，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效;在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。

　　2。績效管理促進管理和業務流程優化

　　企業管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪裡去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

　　在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發，儘量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調整，使組織執行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優化了管理和業務流程。

　　3。績效管理保證組織戰略目標的實現

　　一個成熟的企業一般有比較清晰的發展戰略，已經制定出企業發展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業外部經營環境的變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，這也就是企業整體的年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。當然，年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。

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